Er is een succesvolle pilot geweest. Het management wil tempo. Het besluit valt: rol uit naar de rest van de organisatie, andere teams, andere afdelingen. Wat in één hoek werkte, moet nu overal werken.
Dat gaat lang niet altijd goed. Niet omdat de technologie ineens anders reageert, maar omdat de omgeving waarin ze moet functioneren overal anders is ingericht. Het team waar de pilot slaagde had toevallig een IT-infrastructuur die aankon wat er gevraagd werd, datamanagement dat op orde was, en een organisatiestructuur waarin iemand verantwoordelijkheid nam. Elders in de organisatie staat een of meer van die zaken er anders voor. Het resultaat: dezelfde inspanning levert op de ene plek iets op en op de andere plek niets, of erger, extra werk om fouten te herstellen.
Opschalen voelt als de volgende stap omdat de pilot iets bewezen heeft. Er is een uitkomst, er is enthousiasme, er is druk om het rendement te vergroten. Wie eenmaal iets heeft laten werken, wil het niet beperkt houden tot één team. Bovendien is opschalen zichtbaar: meer gebruikers, meer teams, meer proceslijnen die de nieuwe manier van werken oppikken. Dat voelt als vooruitgang, ook wanneer de fundamentele dimensies — organisatie, IT-infrastructuur, datamanagement — nog niet overal op het niveau staan waar de dimensie die afhankelijk is van hen wél op kan draaien.
De volgorde waarin dit werkt is niet optioneel. Als de fundamentele laag niet staat, heeft de afhankelijke laag niets om op te bouwen. Dat is geen kwestie van voorkeur of van meer tijd nemen; het is de manier waarop de dimensies elkaar dragen. Opschalen negeert die volgorde en verwacht dat herhaling van een werkwijze volstaat, ook zonder de ondergrond die de eerste keer toevallig aanwezig was.
Een aantal signalen komt vaak terug. Teams die de nieuwe werkwijze overnemen, rapporteren wisselende resultaten, en niemand kan goed verklaren waarom het bij het een team wel werkt en bij het ander niet. Er wordt gevraagd om meer training of meer communicatie, terwijl het probleem elders ligt: in systemen die niet op elkaar aansluiten, in data die niet dezelfde kwaliteit heeft, in een structuur waarin niemand eigenaar is van het resultaat over teamgrenzen heen.
Herkenbaar is ook de situatie waarin technologie wordt uitgerold over een structuur die zelf niet mee is veranderd: de nieuwe werkwijze wordt technisch beschikbaar gesteld, maar de rollen, verantwoordelijkheden en beslislijnen zijn dezelfde gebleven als voor de pilot. Vergelijkbaar is het patroon waarin een pilot goed functioneert in zijn eigen hoekje maar niet aansluit op de rest van de organisatie: de opschaling kopieert de werkwijze, niet de voorwaarden waaronder die werkwijze tot stand kwam.
Een derde signaal is minder zichtbaar maar net zo bepalend: twee enthousiastelingen trekken de kar en verder niemand voelt zich verantwoordelijk. Zolang het initiatief afhangt van een paar mensen die toevallig gemotiveerd zijn, is er geen organisatorische basis om op te schalen — er is alleen enthousiasme dat zich niet vermenigvuldigt zodra het team groter wordt.
Wie deze signalen herkent, doet er goed aan zich af te vragen of de spreiding tussen teams een gevolg is van uitvoering, of van een verschil in gereedheid dat allang aanwezig was voordat er werd opgeschaald. Dat onderscheid is precies waar de volwassenheidsmeting van hybridresourcing naar kijkt: niet naar één score voor de hele organisatie, maar naar vijf niveaus over zeven dimensies, gemeten doordat meerdere mensen apart scoren en de spreiding tussen hun antwoorden zichtbaar wordt. Die spreiding vertelt vaak meer dan het gemiddelde: verschilt de inschatting van de CEO fundamenteel van die van de CIO, dan ligt daar een deel van de verklaring waarom opschalen ergens wel en ergens niet aanslaat. Wat een CEO in deze meting laat zien over de eigen organisatie en wat een COO daarin herkent vanuit de dagelijkse uitvoering leveren zelden hetzelfde beeld op, en dat verschil is precies waar de meting op is gebouwd.
Deze pagina gaat over de vraag of de organisatie AI kan dragen: staat de structuur, staat de infrastructuur, staat het datamanagement op een niveau waarop opschalen zinvol is. Dat is een andere vraag dan welk deel van het werk zelf geschikt is om over te dragen aan AI. Die laatste vraag beantwoordt de werkscan van FTE TO AI: die rekent per taak uit welk deel van het werk door AI is over te nemen, onafhankelijk van of de organisatie daar al klaar voor is. Beide vragen horen bij elkaar, maar de volgorde is niet vrijblijvend — weten wat overdraagbaar is, heeft weinig waarde zolang niet vaststaat of de basis die overdracht kan dragen.
De volwassenheidsmeting van hybridresourcing wordt nog gebouwd. Wie de meting wil gebruiken zodra ze beschikbaar is, kan zich aanmelden voor de wachtlijst.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Antwoorden komen uit de kennisbank van deze site. Geen advies op maat, en geen scan van uw bedrijf.