Chi vuole andare oltre la punta dell'iceberg ha bisogno di un modo per registrare a che punto si trova realmente l'organizzazione — non solo ciò che è stato mostrato nella demo. Questa pagina descrive come si svolge quella misurazione nello strumento, dall'intake alla rimisurazione.
L'intake inizia con una serie sintetica di domande sull'organizzazione: dimensioni, settore e quali catene di processo vengono incluse nella componente di gestione dei dati. Questo è sufficiente per adattare il giro di valutazione su misura — non per generare una consulenza, perché quella arriva solo dopo la misurazione stessa.
L'intake non è legato a una sola persona. Poiché la pianificazione della forza lavoro e la strategia AI si svolgono di solito in riunioni diverse, l'inserimento dei dati può essere distribuito su più partecipanti: qualcuno compila la componente governance, qualcun altro la componente gestione dati o processo decisionale. Lo strumento riunisce il tutto in un unico set di dati. Ciò non richiede una sessione aggiuntiva — avviene tramite moduli separati e condivisibili, ognuno compilato al momento opportuno da ciascuno.
È qui che avviene il lavoro vero e proprio. Sette dimensioni vengono percorse una per una, ciascuna con descrizioni di livello rispetto alle quali viene confrontata una risposta. Con più partecipanti emerge un quadro di dispersione: dove l'organizzazione è d'accordo e dove le visioni divergono. Questa differenza è già di per sé un'informazione — è esattamente il tipo di tensione che il consiglio di amministrazione e la direzione, senza una visione condivisa, spesso non riescono a definire.
All'interno della gestione dati viene calcolato un punteggio parziale per ciascuna catena di processo, in modo che un unico punteggio totale non nasconda il fatto che un processo è già avanzato e un altro non è ancora iniziato.
L'inserimento non viene interpretato o riscritto da un modello linguistico. Ogni risposta viene collegata a una descrizione di livello fissa per dimensione, e il punteggio deriva direttamente da questo collegamento. Di conseguenza, ogni risultato è riconducibile a una risposta concreta a una domanda concreta — nessuna scatola nera, nessuna consulenza black-box. Chi vuole sapere perché una dimensione risulta a un determinato livello, può ritrovarlo nella motivazione.
Questa fase richiede più tempo, semplicemente perché ci sono sette dimensioni e perché la dispersione tra i partecipanti richiede un inserimento accurato, non velocità.
Il rapporto riunisce il risultato del giro di valutazione in un punteggio per dimensione con motivazione, oltre ai punteggi parziali per catena di processo. Sopra a questo si trova un ordine di approccio che segue la regola del fondamentale-prima: le dimensioni che sostengono altre dimensioni vengono prima, indipendentemente da dove l'organizzazione otterrebbe l'applauso più rapido. Due scenari mostrano cosa significano un ritmo più tranquillo e un ritmo più rapido, in modo che il dialogo sul ritmo tra consiglio di amministrazione e direzione abbia un punto di partenza condiviso invece di una sensazione istintiva.
Il rapporto viene fornito come documento con i punteggi, la motivazione e gli scenari affiancati, integrato da due moduli successivi: un inventario delle decisioni e un set di regole per gli agenti. Entrambi sono lavoro strutturato che resta nello strumento — la progettazione più pesante dell'operating model e della governance stessa appartiene alla route 2 o 3, non a questo rapporto.
Ciò che il rapporto non fa: non prevede un risultato e non rivendica un risultato dimostrato. Non ci sono percorsi realizzati a cui fare riferimento — il rapporto struttura ciò che c'è, non garantisce nulla su ciò che segue.
Un anno dopo, lo stesso giro di valutazione può essere ripetuto. Ciò non produce un nuovo punto di partenza, ma un confronto: la tecnica è avanzata, il livello per dimensione è cambiato, la dispersione tra i partecipanti si è ridotta? Per un'organizzazione che dopo la prima misurazione ha proceduto autonomamente tramite la roadmap, questo è il momento per verificare se le regole del pilota sono state rispettate e se il passaggio alla scala più ampia è effettivamente all'ordine del giorno.
La rimisurazione richiede lo stesso impegno di intake della prima tornata — non una versione più breve, perché ogni dimensione deve essere ripercorsa nuovamente in modo onesto per restare comparabile.
L'intake e il giro di valutazione sono compiti per le persone all'interno dell'organizzazione in grado di valutare le dimensioni — spesso una combinazione di direzione, HR e IT. Non c'è un intervistatore, né un facilitatore di workshop né un consulente che osserva durante la compilazione: è una scelta deliberata, lo strumento è self-service. Un accompagnamento umano entra in gioco solo se l'organizzazione lo scieglie autonomamente, dopo il rapporto, tramite la route 2 o 3.
Per saperne di più su cosa viene esattamente misurato si trova su Cos'è, e i diversi percorsi successivi sono descritti in dettaglio su Risultati. Per chi vuole prima approfondire ciò che si nasconde sotto la finestra di chat, c'è la knowledge base.
Il pulsante per questa misurazione è al momento in modalità lista d'attesa: lo strumento non è ancora stato costruito, e questa pagina descrive onestamente come funzionerà una volta pronto.
Un livello di maturità dice se l'organizzazione è pronta — non dice ancora nulla su quali compiti si spostano concretamente e quanti fte ciò riguarda. Questa traduzione in compiti, ore e sistemi la offre la scansione del lavoro di FTE TO AI, come logico seguito a questa misurazione.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
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