Misurazione della maturità
Una demo che riceve applausi e poi si arena non è un incidente. È la conseguenza di una struttura che non si muove al passo con la tecnologia. La misurazione della maturità rende visibile dove si trova quella struttura. Ciò che fate in seguito con quell'esito è una scelta tra tre percorsi. Questa pagina li descrive nell'ordine che corrisponde a ciò che lo strumento è: prima da soli, poi con affiancamento parziale, e solo dopo l'esternalizzazione.
L'ordine non è arbitrario. Un percorso che inizia con l'esternalizzazione vende in realtà un percorso di consulenza con una misurazione appiccicata davanti. Non è questo che accade qui. Lo strumento resta, in tutti e tre i percorsi, il dossier: il luogo dove punteggi, scenari e decisioni vengono registrati, anche quando coinvolgete un partner.
Cosa ottenete: una tabella di marcia per dimensione, costruita secondo la regola del fondamentale-prima, con regole per i pilot che stabiliscono in anticipo cosa un pilot deve dimostrare, cosa succede se ciò non risulta, e cosa serve per scalare. Non più un esperimento isolato, ma una sequenza accompagnata da un quadro decisionale.
Questo percorso è adatto quando l'organizzazione ha già una qualche forma di gestione per progetti, quando c'è qualcuno in grado di mantenere la sequenza di approccio su più reparti, e quando consiglio di amministrazione e direzione sono già in qualche misura allineati sul ritmo. Lo strumento struttura la conversazione; non la conduce al posto vostro.
Cosa richiede: capacità interna per sorvegliare le regole dei pilot, qualcuno che abbia il coraggio di fermarsi se un pilot non soddisfa la condizione stabilita in anticipo, e la disciplina di non saltare le dimensioni fondamentali perché ciò che è visibile — la finestra di chat — sembra dare risultati più rapidi.
Questo percorso non è adatto quando è l'operating model stesso a essere in discussione: se ruoli, diritti decisionali o governance devono essere riorganizzati, si tratta di una questione di progettazione che lo strumento non risolve. Si veda anche cosa è per l'ambito preciso della misurazione stessa.
Cosa ottenete: la stessa misurazione, lo stesso dossier, integrati da un partner che riprogetta con voi l'operating model e definisce l'assetto di governance — inventario delle decisioni e regole per gli agenti come punto di partenza, elaborati in consultazione. La misurazione resta nello strumento; il lavoro di progettazione si sposta sulle persone.
Questo percorso è adatto quando il punteggio su una o più dimensioni è talmente basso che fare da sé non è realistico, oppure quando consiglio di amministrazione e direzione hanno sì una visione condivisa della capacità di esecuzione ma non del modo in cui la struttura deve cambiare. Anche quando pianificazione della forza lavoro e strategia AI restano bloccate in tavoli di discussione diversi, un partner può ricongiungere le due linee.
Cosa richiede: la disponibilità a cedere parte della progettazione, e internamente qualcuno che traduca nuovamente gli esiti di quella progettazione nella propria organizzazione. Lo strumento fornisce il dossier; il partner lavora con esso, non al posto vostro.
Questo percorso non è adatto quando l'organizzazione ha in realtà bisogno solo di esecuzione — allora l'affiancamento parziale è un passaggio intermedio che non aggiunge nulla. E non è adatto quando non esiste ancora alcuna visione condivisa su dove si trovi l'organizzazione; quella visione nasce solo attraverso il giro di analisi descritto in come funziona, non attraverso un partner che inizia senza quella base.
Cosa ottenete: un percorso completo human+machine presso il partner, in cui la misurazione funge da misurazione di partenza (baseline). Lo strumento registra da dove partite; il partner conduce il percorso che segue.
Questo percorso è adatto quando l'urgenza è alta, manca la capacità interna sia per la progettazione sia per l'esecuzione, oppure quando il consiglio di amministrazione desidera una parte esterna che si occupi dell'esecuzione mentre l'organizzazione stessa prosegue con la gestione quotidiana. Anche quando pilot precedenti si sono arenati senza che sia chiaro il perché, una misurazione di partenza può ripristinare il punto di avvio.
Cosa richiede: una formulazione chiara dell'incarico in anticipo, e la disponibilità a lasciare il percorso nelle mani del partner senza che la propria organizzazione continui a co-dirigere costantemente. L'esternalizzazione non funziona se tutti vogliono comunque restare al comando.
Questo percorso non è adatto quando l'organizzazione ha già di per sé struttura e capacità sufficienti — allora l'esternalizzazione è una versione più costosa di ciò che il percorso 1 può già fare. E non è adatto come sostituto della misurazione stessa: non esistono percorsi già realizzati a cui fare riferimento, e lo strumento non promette nulla su ciò che un percorso otterrà. Struttura il punto di partenza; l'esito dipende da ciò che accade dopo.
In tutti e tre i casi la misurazione stessa resta immutata: lo stesso giro di analisi, gli stessi punteggi, lo stesso dossier. La differenza sta in chi svolge la progettazione e l'esecuzione che seguono il rapporto. Maggiori informazioni sul background di queste scelte — operating model, processo decisionale, ritmo — si trovano nella banca della conoscenza.
Qualunque percorso sia adatto: il punteggio dice qualcosa sulla prontezza, non sul carico concreto che l'AI andrà a porre sull'organizzazione. Questo diventa chiaro solo in termini di compiti, ore e sistemi — l'oggetto della scansione del lavoro su ftetoai.com.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
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