Uma janela de chat em que alguém faz uma pergunta e recebe uma resposta parece simples. O que precisa de acontecer por baixo disso não é simples. Apoio à decisão com IA significa que um sistema combina dados de múltiplas fontes, os coloca no contexto correto e formula uma resposta sobre a qual alguém se atreve a agir. Cada etapa dessa cadeia impõe uma exigência à organização que precede a questão de qual modelo ou plataforma se escolhe.
Um modelo que apoia decisões é tão bom quanto os dados que consegue ver. Isso significa que os números provenientes de sistemas diferentes devem utilizar a mesma definição, que os dados históricos devem ser acessíveis sem que alguém os tenha primeiro de exportar manualmente, e que deve estar claro qual fonte é a autoritativa quando dois sistemas se contradizem. As organizações que ainda não têm isto resolvido só o notam no momento em que a resposta do sistema não coincide com o que as pessoas no terreno já sabiam.
O apoio à decisão situa-se muitas vezes no ponto de encontro entre vários departamentos: o momento em que a informação precisa de passar de um sítio para outro para que resulte numa boa decisão. Isso torna relevante saber como funciona a coordenação entre departamentos na sua organização, pois um sistema que dá um conselho que depois fica parado entre dois departamentos não produziu nada. A mesma lógica aplica-se às fontes que alimentam esse conselho: se essas fontes consistirem em documentos que primeiro têm de ser lidos e resumidos antes de se poder fazer algo com eles, a questão de o que a leitura e resumo de documentos exige da organização influencia diretamente a rapidez e a fiabilidade do conselho que daí resulta.
Parte do apoio à decisão não consiste em responder a uma pergunta que alguém faz ativamente, mas em sinalizar algo que merece atenção antes de alguém perguntar por isso. Isso impõe exigências diferentes das de uma janela de chat: tem de existir algo que acompanhe continuamente, reconheça limiares e distinga entre ruído e um sinal que realmente importa. O que isso exige em termos de monitorização e sinalização é uma questão que deve ser respondida separadamente, e quem quiser saber o que a monitorização e sinalização exigem da organização verá que não se trata apenas de tecnologia, mas também de quem recebe os sinais e do que se faz com eles.
Muitas decisões são preparadas em conversas: com clientes, com fornecedores, entre colegas. Se essas conversas não forem registadas de uma forma reutilizável, falta ao sistema que deve apoiar uma decisão exatamente o material que constituiu o motivo. Isso torna visível o que o registo e o acompanhamento de conversas exigem da organização, um tema que se relaciona diretamente com a questão de saber se o apoio à decisão pode construir-se sobre algo, ou sobre nada. Quem quiser saber mais sobre o que o registo e o acompanhamento de conversas exigem verá a relação com a qualidade de cada conselho que mais tarde é derivado dessas conversas.
Não é raro que uma equipa, com um conjunto de dados e um caso de uso, apresente uma versão funcional de apoio à decisão. Isso prova que é possível, não que é possível em toda a organização. No momento em que um segundo departamento, com sistemas diferentes, proprietários de dados diferentes e definições diferentes, quer aderir, verifica-se muitas vezes que a primeira versão foi feita à medida exatamente para essa equipa. Por que motivo um projeto-piloto que só funciona no seu canto não produz resultados não é, portanto, uma questão de tecnologia decepcionante, mas de um fundamento que nunca foi construído de forma mais abrangente. Para quem quiser ler mais sobre isto: por que motivo um projeto-piloto que só funciona no seu canto não produz resultados explica o que falta entre uma demonstração e uma aplicação a nível de toda a organização.
Um sistema pode dar o conselho mais bem fundamentado e ainda assim nada mudar, se ninguém tiver a responsabilidade de trabalhar com ele. Isso é uma questão organizacional, não uma questão técnica: quem é o proprietário do conselho, quem avalia se é seguido, e quem explica por que motivo, numa determinada ocasião, não foi seguido. Sem esse proprietário, o apoio à decisão acaba na categoria das experiências interessantes. Por que motivo uma demonstração sem proprietário não produz resultados está relacionado com esse mesmo ponto, e quem quiser seguir o raciocínio exato pode encontrá-lo em por que motivo uma demonstração sem proprietário não produz resultados.
As exigências que o apoio à decisão impõe são, em grande parte, sobre o que já deve estar implementado antes de a janela de chat conseguir fazer algo significativo: dados limpos e acessíveis, transferência funcional entre departamentos, registo estruturado de conversas e documentos, e um proprietário claro para o que o sistema produz. É precisamente por isso que a medição de maturidade da hybridresourcing analisa as dimensões fundamentais antes de abordar as dependentes: organização, infraestrutura de TI e gestão de dados determinam se existe algo sobre o qual construir o apoio à decisão.
A questão de saber se uma organização consegue suportar isto é independente da questão de saber que parte do trabalho pode efetivamente ser assumida pela IA. Isso último é calculado pela análise de trabalho da FTE TO AI, tarefa a tarefa: que parte do trabalho se deixa assumir e em que condições. Enquanto esta página descreve o que deve estar implementado antes que o apoio à decisão possa funcionar, a análise de trabalho descreve o que, uma vez essa base presente, muda concretamente no próprio trabalho.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
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