Uma aplicação de IA que funciona dentro de uma equipa atinge, em determinado momento, o limite dessa equipa. Um resumo elaborado pelo marketing tem de poder ser lido pelas vendas. Um sinal que surge no serviço ao cliente tem de chegar ao produto. Quando isso acontece, deixa de ser uma questão sobre o modelo ou o prompt, e passa a ser uma questão sobre como os departamentos se relacionam quando algo se move entre eles que antes não existia.
A experiência da janela de chat dá a impressão de que a IA é algo que uma pessoa utiliza para realizar uma tarefa. Por baixo dessa janela existe uma outra realidade, sobretudo quando o trabalho se estende por mais do que um departamento. Quem constrói uma cadeia em que os passos se sucedem descobre que cada transferência entre departamentos é um ponto onde algo pode encravar: um formato que não encaixa, uma responsabilidade que ninguém reclama, um sistema que um departamento tem e outro não.
A coordenação entre departamentos exige três coisas que são independentes de qual modelo é utilizado.
Os departamentos usam frequentemente as mesmas palavras para coisas diferentes. Um lead significa, para o marketing, algo diferente do que significa para as vendas. Uma reclamação é classificada de forma diferente pelo serviço ao cliente e pelo produto. Enquanto as aplicações de IA se mantêm dentro de um único departamento, essa diferença não se nota. A partir do momento em que o output de um departamento se torna input do outro, a diferença transforma-se numa falha. Isto aplica-se sobretudo ao trabalho que se baseia em texto e conversação: quem lê e resume documentos para outro departamento tem de saber que termos têm ali um significado diferente, e quem regista e dá seguimento a conversas tem de saber quem assume o seguimento a partir do momento em que a conversa toca outro departamento.
Uma aplicação que se limita à fronteira de uma equipa mantém-se dentro do mandato do líder dessa equipa. A partir do momento em que a aplicação atravessa vários departamentos, esse mandato deixa de ser suficiente. Tem de haver alguém que possa decidir acima dos departamentos: quem executa qual passo, quem é responsável se algo correr mal, quem decide se a aplicação é ajustada. Sem essa pessoa, cada departamento continua a apontar para o outro. Esta é uma das razões pelas quais uma demonstração sem responsável não produz resultados: uma demonstração mostra que algo pode funcionar, mas nada diz sobre quem vigia a colaboração entre departamentos a partir do momento em que o trabalho real começa.
Os departamentos costumam construir os seus próprios sistemas, com pressupostos próprios sobre onde os dados estão e quem a eles tem acesso. A coordenação entre departamentos exige que esses sistemas consigam comunicar entre si, ou que exista uma camada intermédia capaz de o fazer. Isto não é uma questão de vontade; é uma questão do que já existe. Uma organização em que cada departamento construiu o seu próprio sistema isolado enfrenta um desafio diferente de uma organização com um fundamento único e partilhado. Essa diferença torna-se visível a partir do momento em que o trabalho envolve agentes que efetivamente executam passos: o que se pode fazer com agentes que executam trabalho depende de o agente ter, no departamento A, o mesmo acesso e as mesmas regras que tem no departamento B.
Um piloto que decorre no canto de uma única equipa nunca mostra onde a coordenação entre departamentos encrava, porque essa coordenação nunca é testada. O piloto parece ter sucesso, e a questão sobre o que acontece quando um segundo departamento é ligado permanece sem resposta até ao momento em que algo falha. Quem quiser saber se um piloto que só funciona no seu canto produz resultados, deve precisamente observar essa transferência: não o que acontece dentro de um departamento, mas o que acontece no momento em que o trabalho sai desse departamento.
A coordenação entre departamentos é uma camada dependente. Só funciona quando os elementos fundamentais estão assentes: uma organização que sabe quem é responsável por quê, uma infraestrutura de TI capaz de ligar departamentos, e uma gestão de dados que garante que aquilo que um departamento regista tem significado para o outro. Sem essa base, qualquer tentativa de coordenação entre departamentos é uma reparação feita a posteriori, e essa reparação custa mais tempo do que a própria aplicação.
Se a sua organização está preparada para a coordenação entre departamentos não é algo que se retire da própria aplicação. Depende de como a organização está estruturada, de que sistemas já comunicam entre si, e de haver alguém com poder de decisão além das fronteiras de um departamento. A medição de maturidade da hybridresourcing traça esse quadro: cinco níveis em sete dimensões, com uma ronda de avaliação em que várias pessoas da organização pontuam separadamente, tornando visível a dispersão entre departamentos antes que essa dispersão se torne um problema na prática. A ferramenta está em construção; quem quiser utilizá-la pode inscrever-se na lista de espera.
Esta página descreve o que a coordenação entre departamentos exige para poder ser sustentada. Que parte do trabalho pode efetivamente ser assumida pela IA, por tarefa e por departamento, é uma questão diferente. Essa é calculada pelo werkscan da FTE TO AI.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
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