La coordinación entre departamentos es lo que ocurre cuando el trabajo no permanece dentro de un solo equipo, sino que pasa de un departamento a otro. Una solicitud que empieza en ventas y termina en finanzas. Una queja que comienza en soporte y se resuelve en operaciones. Un cambio que afecta a RR. HH., pero también a TI y asuntos jurídicos. La IA puede desempeñar aquí un papel: señalar que un paso está completado, informar al siguiente departamento, mantener el estado a lo largo de los equipos, o marcar desviaciones del patrón normal antes de que escalen. Eso no es una sola tarea, sino una conexión entre tareas que corresponden a distintas personas y sistemas.
Debajo de la ventana de chat, la coordinación entre departamentos suele ser una combinación de tres cosas. En primer lugar: la información que surge en el departamento A debe ser legible y utilizable para el departamento B, sin que nadie tenga que volver a escribirla o explicarla manualmente. En segundo lugar: debe existir un momento en el que quede claro que un paso se ha completado y que el siguiente puede comenzar, incluso si nadie lo está observando activamente. En tercer lugar: si algo se estanca entre departamentos, eso debe hacerse visible ante alguien que pueda intervenir, en lugar de desaparecer en una cola que nadie controla.
Esto se relaciona con temas que ya requieren atención por sí mismos. Leer y resumir documentos suele ser el primer paso: antes de que el departamento B pueda hacerse cargo de algo, debe quedar claro qué ha registrado exactamente el departamento A. Registrar y dar seguimiento a conversaciones entra en juego cuando el traspaso no consiste en un documento, sino en una llamada telefónica, una reunión o un acuerdo verbal que debe registrarse en algún lugar antes de que el siguiente departamento pueda continuar con ello. Y en cuanto no hay un solo traspaso, sino una serie de pasos que se suceden entre varios departamentos, surge la pregunta de qué exige de la organización las cadenas en las que los pasos se suceden para mantener esa cadena estable.
La coordinación entre departamentos pasa por tres condiciones fundamentales, y estas siguen un orden fijo porque una no funciona sin la otra.
La organización va primero. ¿Quién es responsable de un paso que cae entre dos departamentos? Si una solicitud se estanca entre ventas y finanzas, ¿quién lo resuelve, y dentro de qué plazo se verifica eso? Sin una respuesta a esa pregunta, ningún sistema tiene un punto de apoyo, y la coordinación entre departamentos existirá sobre el papel, pero en la práctica volverá siempre a recaer en personas que deben resolverlo manualmente.
La infraestructura de TI viene después. Los departamentos suelen trabajar con sistemas distintos, con derechos de acceso distintos y con calendarios de actualización distintos. La coordinación exige que esos sistemas puedan comunicarse entre sí, o que exista al menos un lugar compartido donde el estado de un proceso en curso sea visible para todos los que estén implicados. Sin esa conexión, la coordinación sigue dependiendo de personas que copian manualmente la información de un sistema a otro.
La gestión de datos es la tercera condición. Si el departamento A llama a un cliente "activo" y el departamento B llama al mismo estado "en curso", surge confusión en cuanto un proceso pasa de uno al otro. La coordinación entre departamentos exige definiciones compartidas: qué significa un estado, quién puede modificarlo, y cómo se registra cuándo ocurre eso. Sin esos acuerdos, la información pierde su significado en el camino, y alguien al otro lado debe volver a averiguar qué se quiso decir exactamente.
Estas tres condiciones —organización, infraestructura, gestión de datos— constituyen la base sobre la que puede sostenerse la coordinación. Solo después resulta relevante si la IA puede señalar que algo se ha completado, o si un sistema puede informar automáticamente al siguiente departamento. Eso depende del apoyo a la decisión —quién evalúa si un traspaso se ha realizado correctamente— y de la monitorización y señalización, que determina si las desviaciones entre departamentos se detectan a tiempo.
Los proyectos piloto en torno a la coordinación entre departamentos no suelen estancarse en la tecnología, sino en la pregunta de quién es responsable de qué en cuanto algo cae entre dos departamentos. Un sistema que señala automáticamente que un paso está completado tiene poco valor si nadie ha sido designado claramente para reaccionar a esa señal. Esa es una cuestión de organización, no una cuestión técnica, y esa pregunta debe estar respondida antes de que la coordinación entre departamentos pueda apoyarse en la IA.
La medición de madurez de hybridresourcing identifica en qué situación se encuentra su organización en las dimensiones que hacen posible la coordinación entre departamentos: organización, infraestructura de TI y gestión de datos, además de las demás dimensiones que le siguen. En una ronda plot, varias personas de la organización puntúan por separado, y la dispersión entre esas puntuaciones muestra dónde diverge la percepción, a menudo precisamente en el punto donde se estanca la coordinación entre departamentos. La herramienta está en construcción. Quien desee trabajar con ella puede inscribirse en la lista de espera.
Mientras que esta página describe lo que la coordinación entre departamentos exige de la organización para poder sostenerse, el escáner de trabajo de FTE TO AI va un paso más allá y calcula, por tarea, qué parte del trabajo puede efectivamente asumir la IA. Esa es una pregunta distinta de la preparación: es la pregunta de qué cambia en concreto en el trabajo mismo, una vez que la base está establecida.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
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