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Qué exige de su organización una cadena de pasos sucesivos

Una cadena es algo distinto de una tarea. En una tarea, alguien, o algo, ejecuta una acción y entrega un resultado. En una cadena, un paso sigue lógicamente al otro: el resultado del paso uno es la entrada del paso dos, y un error que surge ahí viaja junto con todo lo que viene después. Una oferta que comienza con un dato de cliente mal introducido, un expediente que llega al siguiente departamento en el estado equivocado, una señal que no fue atendida antes de que escale. Las cadenas están por toda la organización, y rara vez se pueden atribuir a un solo departamento o un solo sistema.

Eso hace que las cadenas sean a la vez atractivas y complicadas para la IA. Atractivas, porque la promesa de la automatización reside precisamente en enlazar pasos que ahora se transfieren manualmente. Complicadas, porque una cadena solo funciona si cada eslabón es suficientemente fiable y la transferencia entre eslabones está claramente definida. Un solo eslabón débil, y la cadena se rompe — muchas veces visible solo unos pasos más adelante, cuando ya nadie sabe dónde se torció.

Lo que ocurre por debajo de la ventana de chat

Una ventana de chat muestra una única interacción: una pregunta, una respuesta. Una cadena se desarrolla en la capa de debajo, donde los sistemas traspasan datos, cambian estados y las decisiones activan el siguiente paso. Para que una cadena funcione, esa capa debe poder hacer varias cosas.

En primer lugar, debe estar claro cuándo un paso está terminado y el siguiente puede comenzar. Suena obvio, pero en muchas organizaciones eso no está fijado en ningún lugar — está en la cabeza del empleado que sabe cuándo un expediente está "lo bastante completo" como para enviarlo. En segundo lugar, debe existir algo que comunique un error en el paso dos al paso uno, en lugar de que el error viaje silenciosamente hasta el paso tres. En tercer lugar, debe haber una forma de titularidad sobre toda la cadena, no solo sobre los pasos sueltos — alguien o algo responsable del conjunto, no solo de su propia parte.

Estos tres puntos están muy cerca de lo que en otros lugares se trata por separado. La coordinación entre departamentos trata sobre la transferencia en sí: quién le pasa algo a quién, y qué puede perderse en el proceso. La monitorización y la señalización trata sobre el momento en que debe quedar claro que un paso está terminado o, por el contrario, se ha estancado. Una cadena reúne estos elementos sueltos en un conjunto, y con ello resulta más vulnerable que la suma de las partes.

Lo que esto exige de la organización

Para transferir una cadena a la IA, o una parte de ella, primero debe estar establecido otro asunto: la cadena debe existir como proceso descrito, no solo como costumbre. Mientras la transferencia entre el paso dos y el paso tres solo exista porque dos compañeros se conocen desde hace años y saben qué esperar el uno del otro, no hay nada que un sistema pueda asumir. La organización debe hacer explícito lo que ahora es implícito.

Eso exige una gestión de datos que vaya más allá de almacenar información. Se trata de puntos de transferencia reconocibles y consistentes: los mismos campos, los mismos estados, la misma definición de "listo" en cada eslabón. Sin esa consistencia, una cadena funciona bien solo mientras existan las personas que guardan las excepciones en su cabeza — y esa es precisamente la fragilidad que se interpone en el camino de un piloto. Una cadena que funciona impecablemente en un entorno de prueba tropieza en la práctica con el expediente que está rellenado de forma ligeramente distinta a la esperada, o con el departamento que aplica su propia interpretación de un estado.

También hay un aspecto organizativo. ¿Quién es titular de un proceso que pasa por tres departamentos? ¿Quién decide qué ocurre cuando un paso se estanca: devolverlo, escalarlo, o algo distinto? Estas preguntas ya existen antes de que entre en escena la IA, pero las cadenas que se ejecutan parcial o totalmente de forma automatizada las hacen inevitables. Un sistema no improvisa cuando faltan las reglas; se detiene, o continúa basándose en una suposición que nadie ha comprobado.

Dos temas que a menudo se esconden dentro de las cadenas merecen atención aparte: leer y resumir documentos como paso recurrente dentro de una cadena más grande, y registrar y dar seguimiento a conversaciones como el eslabón donde muchas cadenas empiezan en la práctica — una llamada, una recepción de solicitud, un aviso que pone en marcha todo lo demás.

Por qué esto no se puede probar en un rincón

Una cadena es difícil de contener en un piloto pequeño, precisamente porque su valor reside en la conexión entre pasos que suelen pertenecer a equipos distintos. Un piloto que solo mira el paso dos, sin incluir la transferencia desde el paso uno y hacia el paso tres, prueba algo distinto de lo que debe ocurrir en la práctica. Por qué un piloto que solo funciona en su propio rincón no aporta nada, se explica en esta página, y quizá se aplica con más fuerza a las cadenas que a las tareas sueltas.

Lo que precede a todo esto

Antes de que una organización pueda evaluar si está preparada para confiar cadenas a la IA, resulta útil saber cuán madura es la organización en las dimensiones fundamentales: la organización, la infraestructura de TI y la gestión de datos van primero, porque una cadena que se apoya en datos inestables o en responsabilidades poco claras no se vuelve más sólida por hacer que un sistema la recorra. La medición de madurez de hybridresourcing lo determina a lo largo de cinco niveles y siete dimensiones, con una ronda de puntuación en la que varias personas puntúan por separado, de modo que se hace visible dónde difieren las percepciones dentro de la organización. La herramienta está en construcción; quien quiera trabajar con ella puede inscribirse en la lista de espera.

Mientras que esta página trata sobre si la organización puede sostener una cadena, el escaneo de trabajo de FTE TO AI trata sobre algo distinto: calcula por tarea qué parte del trabajo puede asumir la IA. Esa distinción resulta relevante en cuanto se sabe qué cadenas conoce su organización — el escaneo de trabajo muestra, por cada paso de esa cadena, dónde se encuentra el potencial de sustitución, sin decir nada sobre si la organización ya está preparada para ello.