Pomiar dojrzałości
Kto chce wyjść poza wierzchołek góry lodowej, potrzebuje sposobu, aby ustalić, gdzie organizacja rzeczywiście się znajduje — nie tylko to, co pokazano w demo. Ta strona opisuje, jak przebiega ten pomiar w narzędziu, od intake do ponownego pomiaru.
Intake zaczyna się od zwięzłego zestawu pytań o organizację: wielkość, sektor oraz jakie łańcuchy procesów są uwzględnione w części dotyczącej zarządzania danymi. To wystarczy, aby dostosować rundę oceny — nie do wygenerowania porady, bo to następuje dopiero po samym pomiarze.
Intake nie jest związany z jedną osobą. Ponieważ planowanie zasobów kadrowych i strategia AI zazwyczaj funkcjonują w różnych gremiach, wprowadzanie danych można rozdzielić między wielu uczestników: jedna osoba wypełnia część dotyczącą governance, inna część dotyczącą zarządzania danymi lub podejmowania decyzji. Narzędzie łączy to w jeden zbiór danych. Nie wymaga to dodatkowej sesji — odbywa się poprzez odrębne, udostępnialne formularze, które każdy wypełnia w swoim własnym czasie.
Tu odbywa się właściwa praca. Siedem wymiarów jest przechodzonych jeden po drugim, każdy z opisami poziomów, do których odpowiedź zostaje odniesiona. Przy wielu uczestnikach powstaje obraz rozproszenia: gdzie organizacja jest zgodna, a gdzie obrazy się rozchodzą. Ta różnica sama w sobie jest już informacją — to właśnie ten rodzaj napięcia, który zarząd i dyrekcja bez wspólnego obrazu często nie są w stanie nazwać.
W ramach zarządzania danymi dla każdego łańcucha procesów obliczany jest wynik częściowy, tak aby jedna łączna liczba nie skrywała faktu, że jeden proces jest już daleko, a inny jeszcze nie się zaczął.
Wprowadzone dane nie są interpretowane ani przepisywane przez model językowy. Każda odpowiedź jest powiązana ze stałym opisem poziomu dla danego wymiaru, a wynik wynika bezpośrednio z tego powiązania. Dzięki temu każdy wynik można wyprowadzić z konkretnej odpowiedzi na konkretne pytanie — brak czarnej skrzynki, brak porady typu black-box. Kto chce wiedzieć, dlaczego wymiar wypada na danym poziomie, może to odczytać w uzasadnieniu.
Ten etap wymaga najwięcej czasu, po prostu ponieważ jest siedem wymiarów, a rozproszenie między uczestnikami wymaga starannego wypełniania, nie pośpiechu.
Raport zbiera wynik rundy oceny w wynik dla każdego wymiaru z uzasadnieniem, wraz z wynikami częściowymi dla każdego łańcucha procesów. Ponad tym znajduje się kolejność podejścia, która stosuje zasadę „fundamentalne najpierw”: wymiary, które podpierają inne wymiary, są pierwsze, niezależnie od tego, gdzie organizacja najszybciej otrzymałaby aplauz. Dwa scenariusze pokazują, co oznacza spokojniejsze i szybsze tempo, tak aby rozmowa o tempie między zarządem i dyrekcją miała wspólny punkt wyjścia, a nie wynikała z przeczucia.
Raport ma formę dokumentu z wynikami, uzasadnieniem i scenariuszami przedstawionymi razem, uzupełnionego dwoma modułami kontynuacji: inwentaryzacją decyzji i zestawem reguł dla agentów. Obie te części to ustrukturyzowana praca, która pozostaje w narzędziu — poważniejsze projektowanie modelu operacyjnego i governance samego w sobie należy do drogi 2 lub 3, nie do tego raportu.
Czego raport nie robi: nie przewiduje wyniku i nie twierdzi, że osiągnięto udowodniony efekt. Nie ma przeprowadzonych projektów, do których można by się odnieść — raport strukturyzuje to, co jest, nie gwarantuje niczego co do tego, co następuje.
Rok później można ponownie przejść tę samą rundę oceny. Nie daje to nowego punktu startowego, lecz porównanie: czy technika się przesunęła, czy poziom dla danego wymiaru się zmienił, czy rozproszenie między uczestnikami się zmniejszyło? Dla organizacji, która po pierwszym pomiarze samodzielnie zabrała się do pracy według mapy drogowej, to jest moment, aby zobaczyć, czy reguły pilotażu zostały zachowane i czy skalowanie faktycznie jest na porządku dziennym.
Ponowny pomiar wymaga takiego samego wysiłku intake jak pierwsza runda — nie krótszej wersji, ponieważ każdy wymiar musi zostać ponownie rzetelnie przejrzany, aby zachować porównywalność.
Intake i runda oceny to praca dla osób wewnątrz organizacji, które są w stanie ocenić wymiary — często jest to połączenie dyrekcji, HR i IT. Nie ma osoby przeprowadzającej wywiad, nie ma prowadzącego warsztaty i nie ma doradcy przyglądającego się podczas wypełniania: to jest zamierzone, narzędzie jest samoobsługowe. Ludzkie wsparcie wchodzi w obraz tylko wtedy, gdy organizacja sama wybierze taką opcję, po raporcie, poprzez drogę 2 lub 3.
Więcej o tym, co dokładnie jest mierzone, znajduje się na stronie Co to jest, a różne dalsze ścieżki są opisane na stronie Wyniki. Dla tych, którzy chcą najpierw zgłębić to, co kryje się pod oknem czatu, dostępna jest baza wiedzy.
Przycisk do tego pomiaru znajduje się obecnie w trybie listy oczekujących: narzędzie nie jest jeszcze zbudowane, a ta strona opisuje w sposób rzetelny, jak przebiegać będzie praca, gdy już takie będzie.
Poziom dojrzałości mówi, czy organizacja jest na to gotowa — nie mówi jeszcze niczego o tym, jakie zadania konkretnie się przesuwają i ile etatów to dotyczy. To przełożenie na zadania, godziny i systemy zapewnia skan pracy FTE TO AI, jako logiczna kontynuacja tego pomiaru.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.