Σε σχεδόν κάθε οργανισμό που πειραματίζεται με ΤΝ, κάποια στιγμή σχηματίζεται η ίδια ομάδα: δύο, ίσως τρία άτομα που το κατανοούν, που άρχισαν μόνα τους να πειραματίζονται, που μιλάνε με ενθουσιασμό για τις δυνατότητες. Χτίζουν ένα πρωτότυπο, δοκιμάζουν ένα εργαλείο, μοιράζονται αποτελέσματα σε μια εσωτερική συνομιλία. Ο υπόλοιπος οργανισμός παρακολουθεί, κατανεύει, και συνεχίζει τη δουλειά όπως γινόταν πάντα.
Μετά από μερικούς μήνες υπάρχει μια λίστα με ενδιαφέροντα πειράματα και καμία αλλαγή στον τρόπο που η δουλειά γίνεται στην πραγματικότητα. Οι δύο ενθουσιώδεις παραμένουν ενθουσιώδεις. Όλοι οι υπόλοιποι δεν έχουν συμπαρασυρθεί.
Η λογική πίσω από αυτή την προσέγγιση ακούγεται συνετή: ξεκινήστε μικρό, με ανθρώπους που είναι παρακινημένοι, και αφήστε την επιτυχία να διαδοθεί από μόνη της. Αυτό λειτουργεί όντως σε ορισμένες αλλαγές. Ένας νέος τρόπος εργασίας που εξοικονομεί ορατά χρόνο, μερικές φορές διαδίδεται οργανικά επειδή οι συνάδελφοι τον υιοθετούν.
Στην περίπτωση της ΤΝ αυτός ο μηχανισμός συνήθως δεν λειτουργεί, και ο λόγος δεν βρίσκεται στους ανθρώπους αλλά στον οργανισμό γύρω τους. Οι ενθουσιώδεις έχουν συχνά πρόσβαση σε συστήματα, χρόνο και εξουσιοδότηση που άλλοι δεν έχουν. Αυτό που για εκείνους είναι ζήτημα ενός απογεύματος δοκιμών, απαιτεί για έναν συνάδελφο χωρίς αυτή την πρόσβαση ένα αίτημα, μια έγκριση, ένα ticket στο IT. Ο ενθουσιασμός δεν είναι το πρόβλημα. Η απουσία μιας διαδρομής μέσω της οποίας άλλοι μπορούν να ακολουθήσουν, είναι το πρόβλημα.
Η σειρά με την οποία χτίζεται η ετοιμότητα για ΤΝ δεν ξεκινά από ανθρώπους που θέλουν. Ξεκινά από τη δομή που το καθιστά δυνατό: πώς είναι οργανωμένος ο οργανισμός, ποια υποδομή IT υπάρχει, πώς διαχειρίζονται τα δεδομένα. Δύο ενθουσιώδεις μπορούν να δουλέψουν παρακάμπτοντας αυτή τη δομή, με δική τους πρόσβαση, δικά τους κόλπα, δικές τους παρακάμψεις. Ο υπόλοιπος οργανισμός δεν μπορεί να το κάνει αυτό, και δεν θα έπρεπε καν να το θέλει — οι παρακάμψεις δεν αποτελούν βάση για κάτι που πρέπει να συνεχίσει να λειτουργεί.
Αυτό εξηγεί γιατί το μοτίβο επαναλαμβάνεται συχνά δίπλα σε άλλες γνωστές παγίδες. Όποιος διαβάσει για τι πρέπει να αποδειχθεί πριν ένα πιλοτικό πρόγραμμα οδηγήσει κάπου, βλέπει έναν παρόμοιο μηχανισμό: δραστηριότητα χωρίς συμφωνία για το τι σημαίνει επιτυχία, παραμένει απλά δραστηριότητα. Στην περίπτωση των δύο ενθουσιωδών η συμφωνία επίσης δεν υπάρχει — ούτε για το τι πρέπει να αποδειχθεί, ούτε για ποιος θα τους ακολουθήσει.
Υπάρχουν μερικά αναγνωρίσιμα σημάδια. Το πρώτο είναι ότι τα ίδια δύο ή τρία ονόματα συνεχώς επανέρχονται όταν γίνεται λόγος για ΤΝ, σε κάθε συνάντηση, σε κάθε ενημέρωση. Το δεύτερο είναι ότι ερωτήσεις από άλλα τμήματα ξεκινούν με «πώς το έκαναν αυτοί» αντί για μια δική τους πορεία. Το τρίτο, και το πιο υποτιμημένο, είναι ότι κανείς δεν μπορεί να εξηγήσει τι θα έπρεπε να συμβεί αν ένα από αυτά τα δύο άτομα φύγει αύριο.
Ένα τέταρτο σημάδι είναι πιο διακριτικό: το πείραμα συνεχίζει να λειτουργεί στη δική του γωνιά, ξεκομμένο από την υπόλοιπη διαδικασία. Αυτό συνδέεται με όσα συμβαίνουν όταν ένα πιλοτικό πρόγραμμα εκτός της δικής του ομάδας δεν βρίσκει σύνδεση — ενθουσιασμός χωρίς σύνδεση με τον υπόλοιπο οργανισμό παραμένει ένα νησί, όσο καλά και να λειτουργεί αυτό το νησί.
Ένα πέμπτο σημάδι, τέλος, είναι ότι η κλιμάκωση προτείνεται ως επόμενο βήμα, ενώ κανείς δεν έχει ελέγξει αν η βάση από κάτω έχει ήδη τεθεί. Αυτός ο κίνδυνος περιγράφεται σε όσα συμβαίνουν όταν επιχειρείται κλιμάκωση πριν τεθεί η βάση: δύο ενθουσιώδεις που θέλουν να πολλαπλασιάσουν τη δική τους επιτυχία σε δέκα ομάδες, προσκρούουν ακριβώς στη δομή που οι ίδιοι είχαν παρακάμψει.
Είναι δελεαστικό να καταλήξει κανείς στο συμπέρασμα ότι χρειάζονται περισσότεροι ενθουσιώδεις, ή καλύτερη εκπαίδευση, ή ένα πρόγραμμα κουλτούρας. Αυτό χάνει την ουσία. Το ερώτημα δεν είναι αν υπάρχουν αρκετοί παρακινημένοι άνθρωποι — συχνά υπάρχουν ήδη δύο, και αυτό είναι ακριβώς το πρόβλημα, γιατί δύο δεν αποτελούν δομή. Το ερώτημα είναι αν ο οργανισμός ως σύνολο — στον τρόπο που είναι δομημένος, στον τρόπο που τα συστήματα επικοινωνούν μεταξύ τους, στον τρόπο που τα δεδομένα είναι διαθέσιμα και αξιόπιστα — μπορεί να στηρίξει μια κατάσταση όπου όχι δύο αλλά πολύ περισσότεροι άνθρωποι μπορούν να δουλέψουν με ΤΝ. Αυτό είναι διαφορετικό ερώτημα από το ποιος είναι ενθουσιώδης, και είναι το ερώτημα που πρέπει να απαντηθεί πρώτο.
Για όποιον σε ηγετικό ρόλο συναντά αυτό το μοτίβο, είναι χρήσιμο να γνωρίζει σε τι θα εστίαζε κάποιος σε παρόμοια θέση: σε τι θα εστίαζε ένας διευθύνων σύμβουλος κατά την αξιολόγηση της ωριμότητας ΤΝ περιγράφει ορισμένα από αυτά τα σημεία εστίασης, όπως και η οπτική σε τι θα εστίαζε ένας διευθυντής λειτουργιών στην ωριμότητα ΤΝ από άλλη οπτική γωνία για τον ίδιο οργανισμό.
Όταν δύο ενθουσιώδεις αποδεικνύουν ότι κάτι είναι δυνατό, παραμένει αναπάντητο το ερώτημα πόσο μέρος της δουλειάς μπορεί όντως να αναληφθεί, και από ποιον. Αυτό το ερώτημα δεν σχετίζεται με την ετοιμότητα αλλά με την ίδια τη δουλειά: ποιες εργασίες προσφέρονται για ανάληψη από ΤΝ και ποιο μέρος αυτό αντιπροσωπεύει. Αυτό είναι ακριβώς για ό,τι προορίζεται το werkscan της FTE TO AI — υπολογίζει ανά εργασία ποιο μέρος της δουλειάς μπορεί να αναληφθεί, ανεξάρτητα από ποιος πειραματίζεται ήδη με ενθουσιασμό.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.