Ένας CEO που έχει την AI στην ημερήσια διάταξη ακούει συνήθως δύο είδη μηνυμάτων. Το ένα προέρχεται από τις ομάδες που τρέχουν πιλοτικά προγράμματα και αναφέρουν επιτυχίες. Το άλλο προέρχεται από τα νούμερα, που δείχνουν ότι λίγες από αυτές τις επιτυχίες διαχέονται στον υπόλοιπο οργανισμό. Ανάμεσα σε αυτά τα δύο μηνύματα υπάρχει μια ερώτηση που ο CEO κάποια στιγμή θέτει στον εαυτό του: αυτό οφείλεται στην τεχνολογία, στους ανθρώπους, ή σε κάτι που δεν έχουμε ακόμη οργανώσει.
Η ερώτηση σπάνια είναι «λειτουργεί η AI εδώ». Αυτή η ερώτηση έχει ήδη απαντηθεί εσωτερικά εδώ και καιρό, συνήθως με ένα παράδειγμα που πράγματι λειτούργησε. Η ερώτηση που παραμένει είναι γιατί εκείνο το παράδειγμα δεν λειτουργεί παντού, και αν αυτό είναι πρόβλημα κλιμάκωσης ή πρόβλημα θεμελίων. Ένας CEO θέλει να ξέρει αν ο οργανισμός ως σύνολο είναι έτοιμος να φέρει την AI, όχι αν μία μεμονωμένη ομάδα μπορεί να δουλέψει έξυπνα με αυτήν.
Αυτό είναι διαφορετικό είδος ερώτησης από αυτή των ειδικών εντός του οργανισμού. Ο COO κοιτάζει τις διαδικασίες, ο CIO την υποδομή, ο CHRO τους ανθρώπους και τους ρόλους. Για κάθε μία από αυτές τις οπτικές γωνίες υπάρχει η δική της απάντηση, που βρίσκεται στα πού δίνει προσοχή ένας COO στην ωριμότητα AI, πού δίνει προσοχή ένας CIO στην ωριμότητα AI και πού δίνει προσοχή ένας CHRO στην ωριμότητα AI. Ο CEO χρειάζεται αυτές τις απαντήσεις, αλλά η δική του ερώτηση βρίσκεται ένα επίπεδο πιο ψηλά: βρίσκονται αυτά τα τρία θεμέλια σε αναλογία μεταξύ τους, ή γέρνει ο οργανισμός επειδή το ένα προηγείται σημαντικά του άλλου.
Ο κίνδυνος για έναν CEO δεν είναι ότι η AI θα αποτύχει. Ο κίνδυνος είναι ότι ο οργανισμός επενδύει με τη λάθος σειρά: χρήμα και προσοχή σε εφαρμογές, ενώ ο οργανισμός, η υποδομή IT και η διαχείριση δεδομένων δεν βρίσκονται ακόμη στο επίπεδο που απαιτείται για να στηρίξουν αυτές τις εφαρμογές. Αυτές είναι οι θεμελιώδεις διαστάσεις. Προηγούνται των εξαρτημένων διαστάσεων, όχι επειδή αυτό είναι προτίμηση, αλλά επειδή είναι η σειρά με την οποία λειτουργεί. Ένας οργανισμός που δεν έχει εικόνα για αυτό, συνεχίζει να τρέχει πιλοτικά προγράμματα που δεν προσθέτουν σε κάτι μεγαλύτερο, και πληρώνει γι' αυτό σε χρόνο, αξιοπιστία του προγράμματος και εμπιστοσύνη των ανθρώπων που συμμετείχαν.
Τι έχει επίσης να χάσει, είναι η ικανότητα να εξηγήσει στο εποπτικό συμβούλιο ή στους μετόχους του πού βρίσκεται ο οργανισμός. «Ασχολούμαστε με την AI» δεν είναι απάντηση που περιμένει να ακούσει ένας CEO όταν τον ρωτούν τι αποφέρει αυτό. Χρειάζεται κάτι που μπορεί να δείξει: ένα επίπεδο, μια δομή, έναν λόγο για τον οποίο το επόμενο τρίμηνο δεν θα επανέλθει η ίδια ερώτηση.
Ένας CEO δεν δέχεται μια απάντηση που βασίζεται σε μία μόνο οπτική. Αν μόνο το IT λέει ότι όλα πάνε καλά, ή μόνο το HR λέει ότι οι άνθρωποι είναι έτοιμοι, γνωρίζει ότι αυτή η εικόνα είναι χρωματισμένη από το σημείο απ' όπου προέρχεται. Αυτό που χρειάζεται είναι μια εικόνα όπου αυτές οι οπτικές βρίσκονται δίπλα-δίπλα, με τις διαφορές ορατές αντί να εξηγούνται μακριά.
Δεν δέχεται επίσης μια απάντηση που ρίχνει τα πάντα σε έναν σωρό. «Ωριμότητα AI: 3 στα 5» δεν του λέει τίποτα αν δεν ξέρει ποια διάσταση τραβάει αυτό το νούμερο προς τα κάτω και ποια το ανεβάζει. Χωρίς αυτή την ανάλυση, δεν μπορεί να θέσει προτεραιότητες, και κάθε συζήτηση για την AI παραμένει συζήτηση περί αίσθησης αντί περί δομής.
Η μέτρηση ωριμότητας της hybridresourcing είναι χτισμένη πάνω σε αυτά τα δύο σημεία. Εξετάζει επτά διαστάσεις, από τον οργανισμό και την υποδομή IT μέχρι τη διαχείριση δεδομένων και τις διαστάσεις που ακολουθούν, και τοποθετεί κάθε διάσταση σε ένα από πέντε επίπεδα: baseline, foundation, activation, insight, intelligence. Αυτό το επίπεδο δεν είναι ποτέ το ίδιο για ολόκληρο τον οργανισμό. Μια εταιρεία μπορεί να βρίσκεται στο foundation όσον αφορά τη διαχείριση δεδομένων και στο activation όσον αφορά τον οργανισμό, και ακριβώς αυτή η διαφορά είναι που έχει αξία για έναν CEO.
Η μέτρηση λειτουργεί με έναν γύρο σχεδίασης (plot-ronde): περισσότεροι άνθρωποι από τον οργανισμό βαθμολογούν ξεχωριστά, χωρίς να βλέπουν τις απαντήσεις των άλλων. Η διασπορά που προκύπτει από αυτό είναι από μόνη της πληροφορία. Αν ο CIO και ο CHRO απέχουν πολύ μεταξύ τους ως προς το ίδιο στοιχείο, αυτό λέει κάτι για το πώς βλέπει τον οργανισμό, ανεξάρτητα από το ποιο είναι το «πραγματικό» επίπεδο. Για έναν CEO που βρίσκεται ανάμεσα σε δύο μηνύματα, αυτή η διασπορά είναι συχνά πιο ενημερωτική από τον μέσο όρο.
Αυτή η μέτρηση δεν λέει τίποτα για ποιες εργασίες μπορεί να αναλάβει η AI ή πόση χωρητικότητα ελευθερώνει αυτό. Μετρά αν ο οργανισμός μπορεί να στηρίξει, όχι τι υπάρχει να στηριχθεί. Όποιος έχει αυτή την πρώτη εικόνα και θέλει να ξέρει τι αποφέρει η δεύτερη, καταλήγει σε μια άλλη ερώτηση: ποιο μέρος της εργασίας μπορεί να αναληφθεί, και υπό ποιες προϋποθέσεις. Ακριβώς για αυτό είναι χτισμένη η σκανάρισμα εργασίας (werkscan) της FTE TO AI. Αυτή υπολογίζει ανά εργασία ποιο μέρος της εργασίας μπορεί να αναλάβει η AI, με βάση τη φύση της ίδιας της εργασίας, όχι την ετοιμότητα του οργανισμού πίσω της. Οι δύο μετρήσεις ανήκουν μαζί με αυτή τη σειρά: πρώτα να δούμε αν το έδαφος στηρίζει, μετά μόνο να υπολογίσουμε τι μπορεί να χτιστεί πάνω του.
Το εργαλείο με το οποίο οι οργανισμοί μπορούν να διανύσουν αυτή τη διαδικασία μόνοι τους βρίσκεται υπό κατασκευή. Όποιος θέλει να χρησιμοποιήσει τη μέτρηση μόλις γίνει διαθέσιμη, μπορεί να εγγραφεί στη λίστα αναμονής. Για σύγκριση: πώς αντιμετωπίζει έναν ολόκληρο κλάδο αυτό το ζήτημα, περιγράφεται στο πώς σκοράρει ο κατασκευαστικός κλάδος στην ωριμότητα AI.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.