Γιατί η ταχύτερη κλιμάκωση δεν αντικαθιστά τη βάση

Η παγίδα

Έχει υπάρξει μια επιτυχημένη πιλοτική εφαρμογή. Η διοίκηση θέλει ρυθμό. Παίρνεται η απόφαση: εφαρμογή σε όλον τον υπόλοιπο οργανισμό, σε άλλες ομάδες, σε άλλα τμήματα. Αυτό που λειτούργησε σε μία γωνιά, πρέπει τώρα να λειτουργήσει παντού.

Αυτό δεν πάει καλά κατά κανόνα. Όχι επειδή η τεχνολογία ξαφνικά αντιδρά διαφορετικά, αλλά επειδή το περιβάλλον στο οποίο πρέπει να λειτουργήσει είναι διαφορετικά διαμορφωμένο παντού. Η ομάδα όπου το πιλοτικό πέτυχε είχε τυχαία μια υποδομή IT που άντεχε ό,τι ζητήθηκε, διαχείριση δεδομένων σε τάξη και μια οργανωτική δομή στην οποία κάποιος έπαιρνε ευθύνη. Αλλού στον οργανισμό, ένα ή περισσότερα από αυτά τα στοιχεία στέκονται διαφορετικά. Το αποτέλεσμα: η ίδια προσπάθεια αποδίδει κάπου κάτι και αλλού τίποτα, ή χειρότερα, επιπλέον εργασία για να διορθωθούν τα λάθη.

Γιατί φαίνεται λογικό

Η κλιμάκωση αισθάνεται σαν το επόμενο βήμα επειδή το πιλοτικό απέδειξε κάτι. Υπάρχει αποτέλεσμα, υπάρχει ενθουσιασμός, υπάρχει πίεση να αυξηθεί η απόδοση. Όποιος έχει καταφέρει να λειτουργήσει κάτι, δεν θέλει να το κρατήσει περιορισμένο σε μία ομάδα. Επιπλέον, η κλιμάκωση είναι ορατή: περισσότεροι χρήστες, περισσότερες ομάδες, περισσότερες διαδικασίες που υιοθετούν τον νέο τρόπο εργασίας. Αυτό αισθάνεται σαν πρόοδος, ακόμη και όταν οι θεμελιώδεις διαστάσεις — οργάνωση, υποδομή IT, διαχείριση δεδομένων — δεν βρίσκονται ακόμη παντού στο επίπεδο όπου η διάσταση που εξαρτάται από αυτές μπορεί όντως να λειτουργήσει.

Η σειρά με την οποία αυτό λειτουργεί δεν είναι προαιρετική. Αν η θεμελιώδης στρώση δεν στέκεται, η εξαρτημένη στρώση δεν έχει τίποτα πάνω στο οποίο να χτίσει. Αυτό δεν είναι ζήτημα προτίμησης ή περισσότερου χρόνου· είναι ο τρόπος με τον οποίο οι διαστάσεις στηρίζουν η μία την άλλη. Η κλιμάκωση αγνοεί αυτή τη σειρά και περιμένει ότι η επανάληψη ενός τρόπου εργασίας αρκεί, ακόμη και χωρίς το υπόστρωμα που την πρώτη φορά ήταν τυχαία παρόν.

Από τι το καταλαβαίνετε ότι βρίσκεστε σε αυτή την κατάσταση

Ορισμένα σημάδια επανέρχονται συχνά. Ομάδες που υιοθετούν τον νέο τρόπο εργασίας αναφέρουν ασταθή αποτελέσματα, και κανείς δεν μπορεί να εξηγήσει καλά γιατί λειτουργεί σε μία ομάδα και όχι σε άλλη. Ζητείται περισσότερη εκπαίδευση ή περισσότερη επικοινωνία, ενώ το πρόβλημα βρίσκεται αλλού: σε συστήματα που δεν συνδέονται μεταξύ τους, σε δεδομένα που δεν έχουν την ίδια ποιότητα, σε μια δομή όπου κανείς δεν είναι υπεύθυνος για το αποτέλεσμα πέρα από τα όρια των ομάδων.

Αναγνωρίσιμη είναι επίσης η κατάσταση όπου η τεχνολογία εφαρμόζεται σε μια δομή που δεν έχει η ίδια αλλάξει: ο νέος τρόπος εργασίας γίνεται τεχνικά διαθέσιμος, αλλά οι ρόλοι, οι ευθύνες και οι γραμμές λήψης αποφάσεων παραμένουν οι ίδιοι με πριν το πιλοτικό. Παρόμοιο είναι το μοτίβο όπου ένα πιλοτικό λειτουργεί καλά στη δική του γωνιά αλλά δεν συνδέεται με τον υπόλοιπο οργανισμό: η κλιμάκωση αντιγράφει τον τρόπο εργασίας, όχι τις συνθήκες υπό τις οποίες αυτός ο τρόπος εργασίας προήλθε.

Ένα τρίτο σημάδι είναι λιγότερο ορατό αλλά εξίσου καθοριστικό: δύο ενθουσιώδεις τραβούν το κάρο και κανείς άλλος δεν αισθάνεται υπεύθυνος. Όσο η πρωτοβουλία εξαρτάται από λίγα άτομα που τυχαίνει να είναι παρακινημένα, δεν υπάρχει οργανωτική βάση για κλιμάκωση — υπάρχει μόνο ενθουσιασμός που δεν πολλαπλασιάζεται μόλις η ομάδα μεγαλώσει.

Όποιος αναγνωρίζει αυτά τα σημάδια, κάνει καλά να αναρωτηθεί αν η διασπορά μεταξύ ομάδων είναι αποτέλεσμα εκτέλεσης, ή μιας διαφοράς ετοιμότητας που ήδη υπήρχε προτού γίνει η κλιμάκωση. Αυτή η διάκριση είναι ακριβώς αυτό στο οποίο εστιάζει η μέτρηση ωριμότητας της hybridresourcing: όχι σε μια ενιαία βαθμολογία για ολόκληρο τον οργανισμό, αλλά σε πέντε επίπεδα σε επτά διαστάσεις, μετρημένες μέσω πολλών ατόμων που βαθμολογούν ξεχωριστά και όπου η διασπορά μεταξύ των απαντήσεών τους γίνεται ορατή. Αυτή η διασπορά λέει συχνά περισσότερα από τον μέσο όρο: αν η εκτίμηση του CEO διαφέρει θεμελιωδώς από αυτή του CIO, τότε εκεί βρίσκεται μέρος της εξήγησης γιατί η κλιμάκωση πιάνει κάπου και κάπου όχι. Αυτό που ένας CEO δείχνει σε αυτή τη μέτρηση για τον ίδιο τον οργανισμό και αυτό που ένας COO αναγνωρίζει σε αυτή από την καθημερινή εκτέλεση σπάνια δίνουν την ίδια εικόνα, και αυτή η διαφορά είναι ακριβώς αυτό πάνω στο οποίο έχει χτιστεί η μέτρηση.

Η γέφυρα προς το επόμενο ερώτημα

Αυτή η σελίδα αφορά το ερώτημα αν ο οργανισμός μπορεί να στηρίξει την AI: στέκεται η δομή, στέκεται η υποδομή, στέκεται η διαχείριση δεδομένων σε επίπεδο όπου η κλιμάκωση έχει νόημα. Αυτό είναι διαφορετικό ερώτημα από το ποιο μέρος της ίδιας της εργασίας είναι κατάλληλο να μεταβιβαστεί στην AI. Αυτό το τελευταίο ερώτημα το απαντά η σκανάρισμα εργασίας (werkscan) της FTE TO AI: αυτή υπολογίζει ανά εργασία ποιο μέρος της δουλειάς μπορεί να αναλάβει η AI, ανεξάρτητα από το αν ο οργανισμός είναι ήδη έτοιμος για αυτό. Τα δύο ερωτήματα ανήκουν το ένα στο άλλο, αλλά η σειρά δεν είναι προαιρετική — το να γνωρίζετε τι είναι μεταβιβάσιμο έχει μικρή αξία όσο δεν είναι σαφές αν η βάση μπορεί να στηρίξει αυτή τη μεταβίβαση.

Το εργαλείο βρίσκεται υπό κατασκευή