Melkein jokaisessa organisaatiossa, joka kokeilee AI:ta, syntyy jossain vaiheessa samanlainen ryhmä: kaksi, ehkä kolme ihmistä, jotka ymmärtävät asian, jotka ovat itse alkaneet kokeilla, jotka kertovat innostuneesti siitä, mikä on mahdollista. He rakentavat prototyypin, testaavat työkalua, jakavat tuloksia sisäisessä chatissa. Muu organisaatio katsoo vierestä, nyökyttelee ja jatkaa työtä niin kuin sitä on aina tehty.
Muutaman kuukauden kuluttua on lista kiinnostavia kokeiluja eikä minkäänlaista muutosta siinä, miten työ todellisuudessa tehdään. Kaksi innostunutta ovat edelleen innostuneita. Kaikki heidän ympärillään ei ole liikahtanut mihinkään.
Tämän lähestymistavan taustalla oleva päättely kuulostaa viisaalta: aloita pienesti, ihmisistä, jotka ovat motivoituneita, ja anna onnistumisen levitä itsestään. Näin toimii joissakin muutoksissa myös todellisuudessa. Uusi työtapa, joka näkyvästi säästää aikaa, leviää joskus organisesti, kun kollegat ottavat sen käyttöön.
AI:n kohdalla tämä mekanismi ei tavallisesti toimi, ja syy ei ole ihmisissä vaan heitä ympäröivässä organisaatiossa. Innostuneilla on usein pääsy järjestelmiin, aikaa ja mandaatti, joita muilla ei ole. Se, mikä heille on iltapäivän kokeilemista, vaatii kollegalta, jolla ei ole samaa pääsyä, hakemuksen, hyväksynnän, IT-tiketin. Innostus ei ole ongelma. Ongelma on se, että puuttuu reitti, jota pitkin muut voisivat seurata.
Järjestys, jossa AI-valmius rakentuu, ei ala haluavista ihmisistä. Se alkaa rakenteesta, joka tekee sen mahdolliseksi: siitä, miten organisaatio on järjestetty, mikä IT-infrastruktuuri on käytössä, miten dataa hallitaan. Kaksi innostunutta voi kiertää tämän rakenteen omalla pääsyllään, omilla kikoillaan, omilla kierroteillään. Muu organisaatio ei voi tehdä samoin, eikä sen pitäisi haluakaan — kiertotiet eivät ole perusta jollekin, jonka pitää jatkaa toimimista.
Tämä selittää, miksi kaava toistuu usein muiden tunnettujen sudenkuoppien rinnalla. Se, joka lukee siitä, mitä pitää käydä ilmi ennen kuin pilotti johtaa mihinkään, näkee samankaltaisen mekanismin: toiminta, jolle ei ole sovittu, mitä onnistuminen tarkoittaa, pysyy toimintana. Kahden innostuneen tapauksessa ei ole sovittu myöskään sitä, mitä pitäisi käydä ilmi, eikä sitä, kuka seuraa heidän jälkeensä.
Muutamia tunnistettavia merkkejä on olemassa. Ensimmäinen on, että samat kaksi tai kolme nimeä toistuvat aina, kun AI:sta puhutaan, joka kokouksessa, joka päivityksessä. Toinen on, että muiden osastojen kysymykset alkavat sanoilla "miten he tekivät sen" oman reitin sijaan. Kolmas, ja aliarvioiduin, on se, että kukaan ei osaa selittää, mitä pitäisi tapahtua, jos yksi näistä kahdesta ihmisestä lähtee huomenna pois.
Neljäs merkki on hienovaraisempi: kokeilu jatkaa toimimista omassa kolkassaan, erillään muusta prosessista. Tämä liittyy siihen, mitä tapahtuu, kun pilotti oman tiimin ulkopuolella ei löydä liittymäkohtaa — innostus, jolla ei ole yhteyttä muuhun organisaatioon, pysyy saarena, kuinka hyvin saari itsessään toimiikin.
Viides merkki, viimeisenä, on se, että laajentamista ehdotetaan seuraavaksi askeleeksi, vaikka kukaan ei ole tarkistanut, on perusta sen alla vielä paikallaan. Tätä riskiä kuvataan kohdassa siitä, mitä tapahtuu, kun laajentamista yritetään ennen kuin perusta on paikallaan: kaksi innostunutta, jotka haluavat monistaa oman onnistumisensa kymmeneen tiimiin, juuttuvat juuri siihen rakenteeseen, jonka he itse olivat kiertäneet.
On houkuttelevaa päätellä, että tarvitaan lisää innostuneita ihmisiä, parempaa koulutusta tai kulttuuriohjelma. Se ohittaa asian ytimen. Kysymys ei ole siitä, onko motivoituneita ihmisiä tarpeeksi — heitä on usein jo kaksi, ja se on juuri ongelma, sillä kaksi ei ole rakenne. Kysymys on siitä, kykeneekö organisaatio kokonaisuutena — siinä, miten se on rakennettu, miten järjestelmät puhuvat toisilleen, miten data on saatavilla ja luotettavaa — kantamaan tilannetta, jossa AI:n kanssa voi työskennellä ei vain kaksi vaan huomattavasti useampi ihminen. Se on eri kysymys kuin se, kuka on innostunut, ja se on kysymys, joka on vastattava ensin.
Sille, joka johtavassa asemassa törmää tähän kaavaan, on hyödyllistä tietää, mihin vastaavassa asemassa oleva kiinnittäisi huomiota: mihin toimitusjohtaja kiinnittäisi huomiota arvioidessaan AI-kypsyyttä kuvaa joitakin näistä huomiokohdista, samoin kuin mihin operatiivinen johtaja kiinnittäisi huomiota AI-kypsyyden osalta toisesta näkökulmasta samaan organisaatioon.
Kun kaksi innostunutta osoittavat, että jokin on mahdollista, kysymys jää vastaamatta siitä, kuinka suuri osa työstä on todellisuudessa siirrettävissä ja kenen tehtäväksi. Tämä kysymys ei liity valmiuteen vaan itse työhön: mitkä tehtävät soveltuvat AI:n hoidettaviksi ja minkä osan se kattaa. Juuri tähän FTE TO AI:n työskannaus on tarkoitettu — se laskee tehtäväkohtaisesti, kuinka suuri osa työstä on siirrettävissä, riippumatta siitä, ketkä sen kanssa jo innostuneesti kokeilevat.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.