Tiimi käynnistää pilotin. Viisi työntekijää, rajattu prosessi, työkalu, joka on nopeasti käyttöön otettavissa. Muutaman viikon jälkeen tulokset ovat tässä pienessä ryhmässä hyviä. Aikaa säästyy, työ etenee nopeammin, ensimmäiset reaktiot ovat positiivisia. Pilotti jaetaan organisaation sisällä todisteena siitä, että AI toimii organisaatiolle.
Sen jälkeen tapahtuu jotain silmiinpistävää: ei mitään. Pilotti jää kyseiseen yhteen tiimiin, kyseiseen yhteen prosessiin, näiden viiden ihmisen käsiin. Muut osastot katsovat vierestä, sanovat, että se on mielenkiintoista, ja jatkavat omaa työtään kuten aina. Vuosi myöhemmin pilotti on edelleen olemassa, mutta organisaatio ei ole muuttunut.
Ajatus nurkkaan jäävän pilotin takana ei ole järjetön. Halutaan rajoittaa riskiä, halutaan oppia ennen laajaa käyttöönottoa, ei haluta mullistaa koko organisaatiota heti jonkin todistamattoman asian vuoksi. Pienesti aloittaminen on kohtuullinen lähtökohta.
Ongelma ei ole pienesti aloittamisessa. Se on siinä, mitä sen jälkeen ei tapahdu. Pilotti, joka toimii hyvin suojatussa ympäristössä, kertoo lähinnä siitä ympäristöstä: motivoituneista ihmisistä, selkeästä prosessista, vähäisistä riippuvuuksista muihin osastoihin. Se ei kerro mitään siitä, pystyykö organisaation muu osa samaan. Data on järjestetty muualla eri tavalla, prosessit etenevät toisin, ihmisillä on eri prioriteetit. Pilotti todistaa, että asia voi toimia ihanteellisissa olosuhteissa, ei sitä, että organisaatio on valmis saamaan sen toimimaan kaikkialla.
Tunnistettava on myös tilanne, jossa kaksi innostunutta ja ei kukaan muu kannattelee pilottia. Niin kauan kuin nämä kaksi ihmistä laittavat energiaa hankkeeseen, se jatkuu. Sillä hetkellä kun jompikumpi heistä saa toisen roolin tai on kiireinen, pilotti pysähtyy. Kukaan ei huomaa sitä välittömästi, sillä organisaatio ei koskaan ollutkaan siitä riippuvainen.
On muutamia tunnistettavia merkkejä. Pilotti mainitaan sisäisissä esityksissä menestystarinana, mutta kukaan ei osaa sanoa, mikä on seuraava askel sen laajentamiseksi. Ei ole konkreettista sopimusta siitä, milloin kokeilu muuttuu joksikin rakenteelliseksi, ja siten ei ole sopimusta siitä, mitä kokeen pitäisi oikeastaan osoittaa. Onnistuuko se, jos ajansäästö on todistettavissa? Jos laatu pysyy samana? Jos muut tiimit itse pyytävät pääsyä? Ilman tätä kriteeriä pilotti pyörii pyörimästä pääsemättä koskaan mihinkään.
Toinen merkki on, että teknologia toimii, mutta sen ympärillä oleva työskentelytapa ei ole muuttunut. Ihmiset käyttävät työkalua olemassa olevan prosessinsa rinnalla sen sijaan, että käyttäisivät sitä sen sijasta. Tämä on merkki siitä, että teknologia on edellä rakennetta, jossa sen pitäisi toimia: organisaatio ei ole muuttanut mitään tehdäkseen tilaa uudelle työlle, joten uusi työ mukautuu vanhaan, ei toisin päin.
Kolmas merkki on, että kukaan pilotin ulkopuolella ei koe omistajuutta. On tiimi, joka kokeilee sitä, mutta ei johtajaa, hallituksen jäsentä tai prosessin omistajaa, joka kantaisi vastuun laajentamisesta. Kun pilotti jää demonstraatioksi omistajan puuttuessa, se on juuri se kaava, jossa omistajaton demonstraatio menettää vaikutuksensa heti kun ensimmäinen uutuudenviehätys on hävinnyt.
Ja lopuksi: jos kuvittelette, mitä tapahtuisi, jos pilotti pitäisi huomenna laajentaa kolmeen muuhun osastoon, ja vastaus on epäselvä tai epämukava, olette todennäköisesti jo tässä sudenkuopassa. Ei siksi, että pilotti olisi epäonnistunut, vaan siksi, että sitä ei ollut koskaan tarkoitettu menemään minnekään.
Syy siihen, että pilotit jäävät jumiin omaan nurkkaansa, on harvoin itse teknologiassa. Se on siinä, mikä on pilotin alla: kuinka kypsä organisaatio, IT-infrastruktuuri ja tiedonhallinta ovat suhteessa siihen, mitä laajentaminen vaatii. Pilotti voi toimia erinomaisesti eristetyssä datajoukossa valikoidun tiimin kanssa, ja osoittautua kuitenkin mahdottomaksi heti kun se koskettaa organisaation muuta osaa, yksinkertaisesti siksi, että perustavat kerrokset eivät ole sitä varten järjestetty. Juuri tästä syystä laajentaminen perustan puuttuessa juuttuu niin usein: pilotti ei koskaan ollut ongelma, vaan sen alla oleva perusta.
hybridresourcing-kypsyysmittaus tuo tämän perustan näkyviin: viisi tasoa, baselinesta intelligenceen, seitsemän ulottuvuuden kautta, jotka yhdessä määrittävät, pystyykö organisaatio kantamaan pilotin nurkkansa ulkopuolelle. Plot-kierroksella useat henkilöt pisteyttävät erikseen, ja heidän vastaustensa hajonta paljastaa usein jo, mistä organisaatio on itsestään eri mieltä ennen kuin sanaakaan on lausuttu teknologiasta. Kuka haluaa tietää, mihin toimitusjohtajan pitäisi kiinnittää huomiota AI-kypsyydessä ennen seuraavan pilotin aloittamista, löytää siitä alkusysäyksen.
Tämä mittaus koskee kysymystä siitä, pystyykö organisaatio kantamaan pilotin: onko rakenne siihen valmis, onko data kunnossa, onko infrastruktuuri riittävä. Se on eri kysymys kuin se, mikä osa itse työstä soveltuu siirrettäväksi AI:lle. Tähän kysymykseen vastaa FTE TO AI:n työscan: se laskee tehtäväkohtaisesti, mikä osa työstä on siirrettävissä, riippumatta siitä, onko organisaatio kokonaisuutena tähän jo valmis. Kuka harkitsee pilotin laajentamista, tekee viisaasti kysyessään molemmat kysymykset erikseen ennen kuin sekoittaa ne toisiinsa.
Kypsyysmittaus on rakenteilla. Kuka haluaa läpäistä plot-kierroksen sen tullessa saatavilla, voi ilmoittautua jonotuslistalle.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.