Buvo sėkmingas bandomasis projektas. Vadovybė nori tempo. Priimamas sprendimas: išplėsti likusiai organizacijos daliai, kitoms komandoms, kitiems skyriams. Kas veikė viename kampe, dabar turi veikti visur.
Tai toli gražu ne visada pavyksta. Ne todėl, kad technologija staiga reaguoja kitaip, o todėl, kad aplinka, kurioje ji turi funkcionuoti, visur sutvarkyta skirtingai. Komanda, kurioje bandomasis projektas pavyko, atsitiktinai turėjo IT infrastruktūrą, kuri atlaikė tai, kas buvo reikalaujama, duomenų valdymą, kuris buvo sutvarkytas, ir organizacinę struktūrą, kurioje kažkas prisiėmė atsakomybę. Kitur organizacijoje viena ar kelios iš šių sąlygų yra kitokios. Rezultatas: ta pati pastanga vienoje vietoje duoda rezultatų, o kitoje – nieko, arba, kas dar blogiau, papildomo darbo taisant klaidas.
Mastelio didinimas atrodo kaip natūralus kitas žingsnis, nes bandomasis projektas kažką įrodė. Yra rezultatas, yra entuziazmas, yra spaudimas didinti pelną. Kas jau kartą kažką pavertė veikiančiu, nenori to apriboti viena komanda. Be to, mastelio didinimas yra matomas: daugiau naudotojų, daugiau komandų, daugiau proceso linijų, kurios perima naują darbo tvarką. Tai atrodo kaip pažanga, net kai pagrindinės dimensijos — organizacija, IT infrastruktūra, duomenų valdymas — dar nėra visur tokiame lygyje, kuriame nuo jų priklausanti dimensija galėtų veikti.
Eilė, kuria tai veikia, nėra pasirenkama. Jei pagrindinis lygmuo nėra sutvarkytas, priklausomam lygmeniui nėra ant ko statyti. Tai nėra pasirinkimo ar daugiau laiko skyrimo klausimas; tai būdas, kuriuo dimensijos vienos kitas palaiko. Mastelio didinimas ignoruoja šią eilę ir tikisi, kad darbo tvarkos pakartojimas pakaks, net ir be pagrindo, kuris pirmą kartą atsitiktinai buvo prieinamas.
Dažnai pasikartoja keli požymiai. Komandos, kurios perima naują darbo tvarką, praneša apie nevienodus rezultatus, ir niekas negali gerai paaiškinti, kodėl vienoje komandoje tai veikia, o kitoje – ne. Prašoma daugiau mokymų ar daugiau komunikacijos, tuo tarpu problema yra kitur: sistemose, kurios netinkamai sujungtos, duomenyse, kurie neturi tos pačios kokybės, struktūroje, kurioje niekas nėra rezultato savininkas komandų ribose.
Atpažįstama ir situacija, kurioje technologija diegiama struktūroje, kuri pati nepasikeitė: nauja darbo tvarka techniškai tampa prieinama, bet vaidmenys, atsakomybės ir sprendimų priėmimo linijos išlieka tokios pačios, kokios buvo prieš bandomąjį projektą. Panašus modelis yra tas, kai bandomasis projektas gerai funkcionuoja savo kampe, bet neprisijungia prie likusios organizacijos: mastelio didinimas kopijuoja darbo tvarką, ne sąlygas, kuriomis ta darbo tvarka susiformavo.
Trečias požymis yra mažiau matomas, bet ne mažiau lemiamas: du entuziastai velka viską ant savo pečių, o niekas kitas nesijaučia atsakingu. Kol iniciatyva priklauso nuo kelių žmonių, kurie atsitiktinai yra motyvuoti, organizacinio pagrindo mastelio didinimui nėra — yra tik entuziazmas, kuris nesidaugina, kai komanda tampa didesnė.
Kas atpažįsta šiuos požymius, turėtų paklausti savęs, ar skirtumas tarp komandų yra vykdymo padarinys, ar pasirengimo skirtumas, kuris egzistavo dar prieš mastelio didinimą. Šis skirtumas yra tiksliai tai, į ką žiūri hybridresourcing brandumo matavimas: ne į vieną balą visai organizacijai, o į penkis lygius septyniose dimensijose, matuojant taip, kad keli žmonės vertina atskirai ir matomas tampa skirtumas tarp jų atsakymų. Šis skirtumas dažnai pasako daugiau nei vidurkis: jei generalinio direktoriaus vertinimas iš esmės skiriasi nuo IT direktoriaus vertinimo, tai dalis paaiškinimo, kodėl mastelio didinimas kai kur pavyksta, o kai kur – ne. Tai, ką generalinis direktorius šiame matavime parodo apie savo organizaciją, ir tai, ką operacijų direktorius jame atpažįsta iš kasdienio vykdymo, retai sutampa, ir tas skirtumas yra tiksliai tai, ant ko šis matavimas yra pastatytas.
Šis puslapis nagrinėja klausimą, ar organizacija gali išlaikyti DI: ar struktūra, ar infrastruktūra, ar duomenų valdymas yra tokiame lygyje, kuriame mastelio didinimas turi prasmę. Tai kitas klausimas nei tas, kuri darbo dalis pati savaime yra tinkama perduoti DI. Į šį pastarąjį klausimą atsako FTE TO AI darbo skanavimas: jis apskaičiuoja pagal užduotį, kokią darbo dalį galima perduoti DI, nepriklausomai nuo to, ar organizacija tam jau yra pasiruošusi. Šie du klausimai priklauso vienas kitam, bet eilė nėra neįpareigojanti — žinojimas, kas yra perduodamas, turi mažai vertės, kol nėra aišku, ar pagrindas gali tą perdavimą išlaikyti.
hybridresourcing brandumo matavimas dar yra kuriamas. Kas norėtų naudoti matavimą, kai jis bus prieinamas, gali registruotis į laukimo sąrašą.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.