Αγοράζεται ένα εργαλείο AI, υλοποιείται, εφαρμόζεται. Υπάρχει προϋπολογισμός, υπάρχει προμηθευτής, υπάρχει ημερομηνία έναρξης. Αυτό που δεν υπάρχει: μια αλλαγή στο ποιος παίρνει ποια απόφαση, πώς κινείται η πληροφορία μεταξύ τμημάτων, ή πού βρίσκεται η ευθύνη όταν το αποτέλεσμα του συστήματος αποκλίνει από αυτό που περιμένει ένας εργαζόμενος. Ο οργανισμός παραμένει ακριβώς όπως ήταν, με ένα επίστρωμα τεχνολογίας από πάνω.
Η υπόθεση είναι ότι η τεχνολογία κάνει τη δουλειά και η δομή μπορεί να παραμείνει αμετάβλητη. Αυτό ισχύει για μια αριθμομηχανή. Δεν ισχύει για ένα σύστημα που χρειάζεται δεδομένα από τρία τμήματα που ήδη επικοινωνούν άσχημα μεταξύ τους, ή που προτείνει μια απόφαση σε κάποιον που δεν έχει την εντολή να λάβει αυτή την απόφαση.
Η αγορά τεχνολογίας είναι μια συγκεκριμένη, οριοθετημένη ενέργεια. Υπάρχει προσφορά, ημερομηνία υλοποίησης, ένα αποτέλεσμα που γίνεται ορατό σε έναν πίνακα ελέγχου. Η αλλαγή δομής είναι ασαφής: ποιος θα το κάνει, πότε θα είναι έτοιμο, ποιο είναι το αποτέλεσμα. Ανάμεσα σε μια σαφή ενέργεια και μια ασαφή ενέργεια, ένας οργανισμός επιλέγει σχεδόν πάντα τη σαφή.
Επιπλέον, οι προμηθευτές συστημάτων AI πωλούν το προϊόν τους ως κάτι που ταιριάζει στον υπάρχοντα οργανισμό. Αυτό είναι επίσης το επιχειρηματικό τους μοντέλο: όσο λιγότερο πρέπει να αλλάξει ο πελάτης, τόσο ευκολότερη η πώληση. Το μήνυμα ότι ο οργανισμός πρέπει πρώτα να κάνει κάτι ο ίδιος δεν ακούγεται σε αυτή τη συζήτηση πώλησης.
Και υπάρχει ένας τρίτος λόγος, ίσως ο σημαντικότερος: η αλλαγή δομής αγγίζει την εξουσία, το ποιος αποφασίζει τώρα και ποιος θα αποφασίζει στη συνέχεια. Η αγορά τεχνολογίας δεν αγγίζει αυτό. Είναι ευκολότερο να αγοράσεις παρά να επανεξετάσεις ποιος φέρει ποια ευθύνη.
Μια σειρά σημάτων που εμφανίζονται συχνότερα μαζί παρά μεμονωμένα:
Η τεχνολογία υπάρχει, αλλά κανείς δεν έχει λάβει την εξουσιοδότηση να ενεργεί διαφορετικά με βάση το αποτέλεσμα απ' ό,τι πριν. Το σύστημα συμβουλεύει, ο άνθρωπος αποφασίζει όπως έκανε πάντα, και η συμβουλή εξαφανίζεται σε ένα συρτάρι.
Τα δεδομένα που χρειάζεται το σύστημα βρίσκονται διασκορπισμένα σε τμήματα που δεν έχουν κοινή διαδικασία για να τα μοιράζονται. Το σύστημα λειτουργεί με ό,τι τυχαίνει να λαμβάνει, και η ποιότητα του αποτελέσματος εξαρτάται από ποιο τμήμα έτυχε να παραδώσει εκείνη την εβδομάδα.
Υπάρχει μια πιλοτική ομάδα που είναι ενθουσιασμένη, αλλά ο υπόλοιπος οργανισμός συνεχίζει να δουλεύει όπως πάντα. Τι ακριβώς λείπει σε αυτή την περίπτωση, μπορείτε να το διαβάσετε στην περιγραφή ενός πιλοτικού προγράμματος που κολλάει σε δύο ενθουσιώδεις και κανέναν άλλο.
Το πιλοτικό πρόγραμμα ξεκίνησε χωρίς να έχει καθοριστεί τι σημαίνει επιτυχία και ποιος την αξιολογεί. Μετά από μερικούς μήνες υπάρχει ένα αποτέλεσμα, αλλά κανείς δεν ξέρει αν αυτό το αποτέλεσμα είναι αρκετά καλό για να συνεχιστεί. Αυτό το μοτίβο περιγράφεται στο ένα πιλοτικό πρόγραμμα που λειτουργεί χωρίς εκ των προτέρων συμφωνημένα κριτήρια.
Αποφασίζεται να επεκταθεί η εφαρμογή ενώ το πρώτο πιλοτικό πρόγραμμα λειτουργεί ακόμα με εξαιρέσεις και χειροκίνητες διορθώσεις. Τι πάει τότε στραβά, περιγράφεται στο κλιμάκωση πριν υπάρχει η βάση.
Και η τεχνολογία λειτουργεί καλά εντός μιας ομάδας, αλλά μόλις το αποτέλεσμα χρειαστεί μια άλλη ομάδα για να προχωρήσει, η διαδικασία σταματά. Αυτό είναι το μοτίβο του ενός πιλοτικού προγράμματος που λειτουργεί μόνο εντός των ορίων της δικής του ομάδας.
Αν εμφανίζονται δύο ή περισσότερα από αυτά τα σήματα, είναι πιθανό η τεχνολογία να αναλαμβάνει ένα καθήκον που ο οργανισμός δεν έχει προετοιμαστεί να αναλάβει.
Η μέτρηση ωριμότητας της hybridresourcing εξετάζει επτά διαστάσεις, από τις οποίες τρεις είναι θεμελιώδεις: οργάνωση, υποδομή IT και διαχείριση δεδομένων. Αυτές οι τρεις προηγούνται των υπολοίπων, όχι επειδή θεωρούνται σημαντικότερες, αλλά επειδή ένας οργανισμός χωρίς λειτουργικές ροές δεδομένων και χωρίς σαφείς ευθύνες δεν έχει βάση πάνω στην οποία μπορεί να στηριχθεί κάτι από τις άλλες διαστάσεις. Πέντε επίπεδα, από baseline έως intelligence, δείχνουν πόσο έχει προχωρήσει ένας οργανισμός σε κάθε διάσταση.
Αυτό που κάνει τη μέτρηση ιδιαίτερη είναι ο γύρος καταγραφής (plot-ronde): πολλά άτομα εντός του ίδιου οργανισμού βαθμολογούν ξεχωριστά, χωρίς να επηρεάζουν ο ένας τον άλλο. Η διασπορά που προκύπτει από αυτό είναι συχνά πιο ενημερωτική από τον μέσο όρο. Αν ο CEO τοποθετεί τον οργανισμό στο επίπεδο insight και ο IT-manager στο baseline, αυτή η διαφορά είναι από μόνη της ένα σήμα, και ακριβώς το είδος σήματος που είναι ανεξάρτητο από ποια τεχνολογία αγοράζεται.
Σε τι δίνει ιδιαίτερη προσοχή ένας CEO σε αυτή τη μέτρηση, και γιατί αυτό διαφέρει από αυτό που θεωρεί σημαντικό ένας COO, αναλύεται στις σελίδες σε τι δίνει προσοχή ένας CEO στην ωριμότητα AI και σε τι δίνει προσοχή ένας COO στην ωριμότητα AI.
Αυτή η μέτρηση αφορά το ερώτημα αν ο οργανισμός μπορεί να στηρίξει το AI, όχι ποια εργασία θα μπορούσε να αναλάβει το AI. Αυτό είναι ένα διαφορετικό ερώτημα, με ένα διαφορετικό εργαλείο. Μόλις γίνει σαφές πού βρίσκεται ο οργανισμός στις επτά διαστάσεις, και ποια θεμελιώδη βήματα πρέπει ακόμα να γίνουν, το ερώτημα ποιο μέρος της εργασίας είναι πραγματικά μεταβιβάσιμο στο AI γίνεται σχετικό. Αυτό το ερώτημα απαντά η σάρωση εργασίας (werkscan) του FTE TO AI, η οποία υπολογίζει ανά καθήκον ποιο μέρος μπορεί να αναληφθεί. Η σειρά δεν είναι τυχαία: πρώτα η πλευρά της στήριξης, μετά η πλευρά της ανάληψης.
Η μέτρηση ωριμότητας της hybridresourcing βρίσκεται υπό κατασκευή. Όποιος θέλει να χρησιμοποιήσει τον γύρο καταγραφής (plot-ronde) μόλις αυτός γίνει διαθέσιμος, μπορεί να εγγραφεί στη λίστα αναμονής.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.