Zakaj hitrejše širjenje ne nadomesti temeljev

Pasti

Izveden je bil uspešen pilotni projekt. Vodstvo želi tempo. Odločitev je sprejeta: razširiti na preostanek organizacije, druge ekipe, druge oddelke. Kar je delovalo v enem kotu, mora zdaj delovati povsod.

To daleč od tega, da bi vedno šlo dobro. Ne zato, ker bi tehnologija nenadoma reagirala drugače, temveč ker je okolje, v katerem mora delovati, povsod urejeno drugače. Ekipa, kjer je pilotni projekt uspel, je po naključju imela IT-infrastrukturo, ki je zmogla to, kar se je od nje zahtevalo, upravljanje podatkov, ki je bilo urejeno, in organizacijsko strukturo, v kateri je nekdo prevzel odgovornost. Drugje v organizaciji je eno ali več od tega urejeno drugače. Rezultat: enak napor na enem mestu nekaj obrodi, na drugem mestu nič, ali še huje, prinese dodatno delo za popravljanje napak.

Zakaj se zdi logično

Širjenje se zdi kot naslednji korak, ker je pilotni projekt nekaj dokazal. Obstaja rezultat, obstaja navdušenje, obstaja pritisk za povečanje donosnosti. Kdor je enkrat nekaj spravil v delovanje, tega ne želi omejiti na eno ekipo. Poleg tega je širjenje vidno: več uporabnikov, več ekip, več procesnih linij, ki prevzemajo nov način dela. To se zdi kot napredek, tudi kadar temeljne dimenzije — organizacija, IT-infrastruktura, upravljanje podatkov — še niso povsod na ravni, na kateri lahko od njih odvisna dimenzija dejansko deluje.

Vrstni red, v katerem to deluje, ni izbiren. Če temeljna raven ni urejena, odvisna raven nima na čem graditi. To ni vprašanje preference ali vzeti si več časa; to je način, kako se dimenzije medsebojno podpirajo. Širjenje ta vrstni red prezre in pričakuje, da bo ponovitev načina dela zadostovala, tudi brez podlage, ki je bila prvič po naključju prisotna.

Po čem prepoznate, da ste v tej situaciji

Nekaj znakov se pogosto ponavlja. Ekipe, ki prevzemajo nov način dela, poročajo o različnih rezultatih, in nihče ne zna dobro razložiti, zakaj pri eni ekipi deluje, pri drugi pa ne. Zahteva se več usposabljanja ali več komunikacije, medtem ko je težava drugje: v sistemih, ki niso med seboj usklajeni, v podatkih, ki niso enake kakovosti, v strukturi, v kateri nihče ni lastnik rezultata čez meje ekip.

Prepoznaven je tudi primer, ko se tehnologija uvaja v strukturo, ki se sama ni spremenila: nov način dela je tehnično na voljo, vloge, odgovornosti in odločevalske linije pa so ostale enake kot pred pilotnim projektom. Podoben je vzorec, v katerem pilotni projekt dobro deluje v svojem kotičku, a se ne poveže s preostankom organizacije: širjenje kopira način dela, ne pa pogojev, pod katerimi je ta način dela nastal.

Tretji znak je manj viden, a prav tako odločilen: dva navdušenca vlečeta voz, nihče drug pa se ne počuti odgovoren. Dokler je pobuda odvisna od nekaj ljudi, ki so po naključju motivirani, ni organizacijske podlage za širjenje — obstaja le navdušenje, ki se ne pomnoži, ko ekipa postane večja.

Kdor prepozna te znake, si dobro naredi, če se vpraša, ali je razpršenost med ekipami posledica izvedbe ali razlike v pripravljenosti, ki je bila prisotna že dolgo pred širjenjem. To razločevanje je natanko tisto, na kar je usmerjena meritev zrelosti hybridresourcing: ne na eno oceno za celotno organizacijo, temveč na pet ravni v sedmih dimenzijah, merjeno tako, da več ljudi ocenjuje ločeno, pri čemer postane razpršenost med njihovimi odgovori vidna. Ta razpršenost pove pogosto več kot povprečje: če se ocena izvršnega direktorja bistveno razlikuje od ocene direktorja informatike, je tam del razlage, zakaj širjenje nekje deluje in drugje ne. Kar izvršni direktor v tej meritvi pokaže o lastni organizaciji in kar direktor poslovanja v njej prepozna iz vsakodnevne izvedbe, redko dasta enako sliko, in prav ta razlika je tisto, na čemer je meritev zasnovana.

Povezava z naslednjim vprašanjem

Ta stran obravnava vprašanje, ali organizacija lahko nosi AI: ali so struktura, infrastruktura in upravljanje podatkov na ravni, na kateri je širjenje smiselno. To je drugačno vprašanje od tega, kateri del dela je sam po sebi primeren za prenos na AI. Na to zadnje vprašanje odgovarja delovni pregled podjetja FTE TO AI: ta za posamezno nalogo izračuna, kateri del dela lahko prevzame AI, ne glede na to, ali je organizacija za to že pripravljena. Obe vprašanji sodita skupaj, a vrstni red ni poljuben — vedeti, kaj je mogoče prenesti, ima malo vrednosti, dokler ni ugotovljeno, ali temelji lahko nosijo ta prenos.

Orodje je v izdelavi