On olnud edukas pilootprojekt. Juhtkond soovib tempot. Otsus langeb: rakendage see ülejäänud organisatsioonis, teistes meeskondades, teistes osakondades. See, mis töötas ühes nurgas, peab nüüd töötama kõikjal.
Seda ei lähe kaugeltki alati hästi. Mitte sellepärast, et tehnoloogia reageeriks ühtäkki teisiti, vaid sellepärast, et keskkond, milles see peab toimima, on kõikjal erinevalt korraldatud. Meeskonnal, kus pilootprojekt õnnestus, oli juhuslikult IT-infrastruktuur, mis suutis vastu võtta seda, mida nõuti, andmehaldus, mis oli korras, ja organisatsiooniline struktuur, milles keegi võttis vastutuse. Mujal organisatsioonis on üks või mitu neist asjadest teisiti korraldatud. Tulemus: sama pingutus annab ühes kohas midagi ja teises kohas mitte midagi, või halvemal juhul, lisatööd vigade parandamiseks.
Skaleerimine tundub loomuliku järgmise sammuna, sest pilootprojekt on midagi tõestanud. On tulemus, on entusiasm, on rõhk suurendada tulusust. Kes on korra midagi tööle saanud, ei taha seda piirata ühele meeskonnale. Pealegi on skaleerimine nähtav: rohkem kasutajaid, rohkem meeskondi, rohkem protsessiliine, mis võtavad üle uue töötamise viisi. See tundub edasiminekuna, ka siis, kui põhilised mõõtmed — organisatsioon, IT-infrastruktuur, andmehaldus — ei ole veel kõikjal tasemel, kus neist sõltuv mõõde tegelikult saab toimida.
Järjekord, milles see toimib, ei ole valikuline. Kui põhiline kiht ei ole korras, ei ole sõltuval kihil midagi, millele toetuda. See ei ole eelistuse küsimus või rohkema aja võtmise küsimus; see on viis, kuidas mõõtmed teineteist kannavad. Skaleerimine ignoreerib seda järjekorda ja eeldab, et töömeetodi kordamine on piisav, ka ilma aluspinnata, mis esimesel korral juhuslikult olemas oli.
Mitmed signaalid kordub sageli. Meeskonnad, kes võtavad üle uue töömeetodi, teatavad erinevatest tulemustest, ja mitte kellel ei ole hea seletada, miks see toimib ühes meeskonnas ja mitte teises. Küsitakse rohkem koolitust või rohkem suhtlust, samas kui probleem asub mujal: süsteemides, mis ei ühildu, andmetes, mis ei ole samal kvaliteedil, struktuuris, milles keegi ei ole tulemuse omanik üle meeskondade piiride.
Äratuntav on ka olukord, kus tehnoloogia rakendatakse struktuuris, mis ise ei ole muutunud: uus töömeetod tehakse tehniliselt kättesaadavaks, kuid rollid, vastutused ja otsustusliinid on jäänud samaks, mis enne pilootprojekti. Sarnane on muster, kus pilootprojekt toimib hästi omas nurgas, kuid ei ühildu ülejäänud organisatsiooniga: skaleerimine kopeerib töömeetodit, mitte tingimusi, mille alusel see töömeetod tekkis.
Kolmas signaal on vähem nähtav, kuid samavõrra määrav: kaks entusiasti tõmbavad vankrit ja ülejäänud ei tunne mingit vastutust. Niikaua kui algatus sõltub mõnest inimesest, kes on juhuslikult motiveeritud, ei ole organisatoorset alust, millele skaleerida — on ainult entusiasm, mis ei mitmekordistu, kui meeskond suureneb.
Kes need signaalid tunneb, tasub küsida, kas meeskondade vaheline hajuvus on tulem rakendamisest või erinevusest valmisolekus, mis oli olemas juba ammu enne skaleerimist. Just seda erinevust vaatab hybridresourcing.com küpsusmõõtmine: mitte ühte hinnet kogu organisatsioonile, vaid viit taset seitsme mõõtme lõikes, mõõdetuna nii, et mitu inimest hindavad eraldi ja nende vastuste vaheline hajuvus muutub nähtavaks. See hajuvus ütleb sageli rohkem kui keskmine: kui tegevjuhi hinnang erineb põhimõtteliselt IT-juhi hinnangust, peitub selles osa seletusest, miks skaleerimine mõnel pool õnnestub ja mõnel pool mitte. Mida tegevjuht selles mõõtmises näitab organisatsiooni kohta ja mida tegevdirektor selles ära tunneb igapäevase rakendamise põhjal, annab harva sama pildi, ja see erinevus on täpselt see, millele mõõtmine on ehitatud.
See lehekülg käsitleb küsimust, kas organisatsioon saab AI-d kanda: kas struktuur, infrastruktuur, andmehaldus on tasemel, kus skaleerimine on mõttekas. See on teine küsimus kui see, milline osa tööst on ise sobiv üle anda AI-le. Sellele viimasele küsimusele vastab FTE TO AI töömõõtmine: see arvutab ülesannete kaupa, milline osa töö on AI poolt üle võetav, sõltumata sellest, kas organisatsioon on selleks juba valmis. Mõlemad küsimused kuuluvad kokku, kuid järjekord ei ole vabatahtlik — teadmine, mis on üleantav, on väärtusetu, kuni ei ole kindlaks tehtud, kas alus suudab seda ülekannet kanda.
hybridresourcing.com küpsusmõõtmine on veel ehitamisel. Kes soovib mõõtmist kasutada niipea, kui see on saadaval, saab liituda ootenimekirjaga.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.