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O que uma cadeia de etapas sucessivas exige da sua organização

Uma cadeia é algo diferente de uma tarefa. Numa tarefa, alguém, ou algo, realiza uma ação e entrega um resultado. Numa cadeia, uma etapa segue logicamente a outra: o resultado da etapa um é a entrada da etapa dois, e um erro que surge ali viaja com tudo o que vem depois. Uma cotação que começa com um dado de cliente mal preenchido, um dossiê que chega ao departamento seguinte no estado errado, um sinal que não foi seguido antes de escalar. As cadeias estão por toda a organização, e raramente podem ser atribuídas a um único departamento ou sistema.

Isso torna as cadeias, ao mesmo tempo, atraentes e difíceis para a IA. Atraentes, porque a promessa da automação está precisamente em ligar etapas que hoje são transferidas manualmente. Difíceis, porque uma cadeia só funciona se cada elo for suficientemente confiável e a transferência entre elos estiver claramente definida. Um elo fraco, e a cadeia quebra — muitas vezes só visível algumas etapas mais tarde, quando já ninguém sabe onde algo correu mal.

O que acontece por baixo da janela de chat

Uma janela de chat mostra uma única interação: uma pergunta, uma resposta. Uma cadeia desenrola-se na camada abaixo disso, onde os sistemas passam dados, alteram estados e as decisões desencadeiam a etapa seguinte. Para que uma cadeia funcione, essa camada precisa de ser capaz de várias coisas.

Em primeiro lugar, tem de estar claro quando uma etapa está concluída e a seguinte pode começar. Isso parece evidente, mas em muitas organizações isso não está registado em lado nenhum — está na cabeça do colaborador que sabe quando um dossiê está "suficientemente completo" para ser enviado. Em segundo lugar, tem de haver algo que comunique um erro na etapa dois à etapa um, em vez de o erro viajar silenciosamente até à etapa três. Em terceiro lugar, tem de existir alguma forma de responsabilidade sobre toda a cadeia, não apenas sobre as etapas isoladas — alguém ou algo responsável pelo todo, não apenas pela sua própria parte.

Estes três pontos aproximam-se muito do que é tratado separadamente noutros locais. Coordenação entre departamentos trata da própria transferência: quem passa algo a quem, e o que se pode perder nesse processo. Monitorização e sinalização trata do momento em que precisa de ficar claro que uma etapa foi concluída ou, pelo contrário, ficou bloqueada. Uma cadeia junta estas partes isoladas num único conjunto, e por isso é mais vulnerável do que a soma das partes.

O que isto exige da organização

Para transferir uma cadeia para a IA, ou parte dela, primeiro tem de estar assente algo diferente: a cadeia tem de existir como processo descrito, não apenas como hábito. Enquanto a transferência entre a etapa dois e a etapa três só existir porque dois colegas se conhecem há anos e sabem o que esperar um do outro, não há nada que um sistema possa assumir. A organização tem de tornar explícito o que hoje é implícito.

Isso exige uma gestão de dados que vá além do simples armazenamento de informação. Trata-se de pontos de transferência reconhecíveis e consistentes: os mesmos campos, os mesmos estados, a mesma definição de "pronto" em cada elo. Sem essa consistência, uma cadeia funciona bem apenas enquanto existirem as pessoas que guardam as excepções na cabeça — e é precisamente essa fragilidade que dificulta um piloto. Uma cadeia que funciona sem falhas num ambiente de teste tropeça, na prática, no dossiê que foi preenchido de forma ligeiramente diferente do esperado, ou no departamento que aplica a sua própria interpretação de um estado.

Há também uma vertente organizacional. Quem é o responsável por um processo que percorre três departamentos? Quem decide o que acontece quando uma etapa fica bloqueada: devolver, escalar, ou outra coisa? Estas perguntas já existem antes de a IA entrar em cena, mas as cadeias que decorrem parcial ou totalmente de forma automatizada tornam-as inevitáveis. Um sistema não improvisa quando faltam as regras; ou pára, ou avança com base num pressuposto que ninguém verificou.

Dois temas que muitas vezes se escondem dentro das cadeias merecem atenção separada: ler e resumir documentos como etapa frequentemente recorrente dentro de uma cadeia maior, e registar e dar seguimento a conversas como o elo onde muitas cadeias praticamente começam — uma chamada telefónica, uma admissão, uma notificação que desencadeia o resto.

Por que isto não se testa num canto isolado

Uma cadeia dificilmente se deixa capturar num pequeno piloto, precisamente porque o seu valor está na ligação entre etapas que normalmente pertencem a equipas diferentes. Um piloto que olha apenas para a etapa dois, sem incluir a transferência da etapa um e para a etapa três, testa algo diferente do que precisa de acontecer na prática. Porque é que um piloto que só funciona no seu canto não produz resultados está desenvolvido nesta página, e isso aplica-se às cadeias talvez com ainda mais força do que a tarefas isoladas.

O que precede isto

Antes de uma organização poder avaliar se está preparada para confiar cadeias à IA, é útil saber qual o grau de maturidade da organização nas dimensões fundamentais: organização, infraestrutura de TI e gestão de dados vêm primeiro, porque uma cadeia que se apoia em dados instáveis ou em responsabilidades pouco claras não se torna mais sólida por deixar um sistema percorrê-la. A medição de maturidade da hybridresourcing mapeia isso em cinco níveis e sete dimensões, com uma ronda de plotagem em que várias pessoas atribuem pontuações separadamente, de forma a tornar visível onde as perceções dentro da organização divergem. A ferramenta está em construção; quem quiser começar a trabalhar com ela pode inscrever-se na lista de espera.

Enquanto esta página trata da questão de saber se a organização consegue sustentar uma cadeia, o scan de trabalho da FTE TO AI trata de algo diferente: calcula, por tarefa, que parte do trabalho pode ser assumida pela IA. Essa distinção é relevante a partir do momento em que sabe que cadeias a sua organização conhece — o scan de trabalho mostra, por etapa dentro dessa cadeia, onde está o potencial de assunção, sem dizer nada sobre se a organização já está preparada para isso.