Una aplicación de IA que funciona dentro de un equipo, en algún momento llega al límite de ese equipo. Un resumen elaborado por marketing debe poder ser leído por ventas. Una señal que surge en el servicio de atención al cliente debe llegar a producto. Cuando esto ocurre, ya no es una cuestión sobre el modelo o el prompt, sino sobre cómo se relacionan los departamentos entre sí cuando algo se mueve entre ellos que antes no existía.
La experiencia de la ventana de chat da la impresión de que la IA es algo que una persona usa para hacer una tarea. Debajo de esa ventana hay otra realidad, especialmente cuando el trabajo se extiende a más de un departamento. Quien organiza una cadena en la que los pasos se sucede unos a otros, descubre que cada traspaso entre departamentos es un punto donde algo puede estancarse: un formato que no coincide, una responsabilidad que nadie reclama, un sistema que un departamento sí tiene y el otro no.
La coordinación entre departamentos exige tres cosas que son independientes de qué modelo se utilice.
Los departamentos a menudo usan las mismas palabras para cosas distintas. Un lead significa algo distinto en marketing que en ventas. Una queja se clasifica de forma diferente en el servicio de atención al cliente que en producto. Mientras las aplicaciones de IA permanezcan dentro de un solo departamento, esa diferencia no se nota. En cuanto la salida de un departamento se convierte en entrada para otro, la diferencia se convierte en una falla. Esto se aplica especialmente al trabajo que se apoya en texto y conversación: quien lee y resume documentos para otro departamento, debe saber qué términos significan algo distinto allí, y quien registra y da seguimiento a conversaciones debe saber quién se encarga del seguimiento en cuanto la conversación afecta a otro departamento.
Una aplicación que se detiene en el límite de un equipo permanece dentro del mandato de ese jefe de equipo. En cuanto la aplicación atraviesa varios departamentos, ese mandato ya no es suficiente. Debe haber alguien que pueda decidir por encima de los departamentos: quién hace cada paso, quién es responsable si algo sale mal, quién decide si la aplicación se ajusta. Sin esa persona, cada departamento sigue señalando al otro. Esta es una de las razones por las que una demo sin responsable no aporta nada: una demo muestra que algo puede funcionar, pero no dice nada sobre quién vigila la colaboración entre departamentos en cuanto empieza el trabajo real.
Los departamentos suelen construir sus propios sistemas, con supuestos propios sobre dónde están los datos y quién puede acceder a ellos. La coordinación entre departamentos exige que esos sistemas puedan comunicarse entre sí, o que exista una capa intermedia que sí pueda hacerlo. Esto no es una cuestión de voluntad; es una cuestión de lo que ya existe. Una organización en la que cada departamento ha construido su propio sistema aislado tiene un reto distinto al de una organización con un fundamento compartido. Esa diferencia se hace visible en cuanto el trabajo involucra agentes que realmente ejecutan pasos: lo que puede hacer con agentes que ejecutan trabajo depende de si ese agente tiene el mismo acceso y las mismas reglas en el departamento A que en el departamento B.
Un piloto que se ejecuta en el rincón de un solo equipo nunca muestra dónde se estanca la coordinación entre departamentos, porque esa coordinación nunca se pone a prueba. El piloto parece tener éxito, y la pregunta de qué ocurre cuando se conecta un segundo departamento queda sin respuesta hasta el momento en que algo sale mal. Quien quiera saber si un piloto que solo funciona en su rincón aporta algo, debe fijarse precisamente en ese traspaso: no en lo que ocurre dentro de un departamento, sino en lo que ocurre en el momento en que el trabajo sale de ese departamento.
La coordinación entre departamentos es una capa dependiente. Solo funciona cuando los aspectos fundamentales están en su lugar: una organización que sabe quién es responsable de qué, una infraestructura de TI que puede conectar departamentos, y una gestión de datos que garantiza que lo que registra un departamento tiene significado para el otro. Sin esa base, cualquier intento de coordinación entre departamentos es una reparación posterior, y esa reparación cuesta más tiempo que la propia aplicación.
Si su organización está lista para la coordinación entre departamentos no es algo que se pueda deducir de la aplicación en sí. Depende de cómo está organizada la organización, qué sistemas ya se comunican entre sí, y si hay alguien que pueda decidir por encima de los límites de un departamento. La medición de madurez de hybridresourcing lo pone en evidencia: cinco niveles en siete dimensiones, con una ronda de puntuación en la que varias personas de la organización puntúan por separado, de modo que la dispersión entre departamentos se hace visible antes de que esa dispersión se convierta en un problema en la práctica. La herramienta está en construcción; quien desee utilizarla puede inscribirse en la lista de espera.
Esta página describe qué se necesita para poder sostener la coordinación entre departamentos. Qué parte del trabajo en sí puede ser asumida por la IA, por tarea y por departamento, es otra cuestión. Eso lo calcula el escáner de trabajo de FTE TO AI.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.