Meeskond alustab pilootprojekti. Umbes viis töötajat, piiritletud protsess, tööriist, mille saab kiiresti kasutusele võtta. Mõne nädala pärast on tulemused selles väikeses rühmas head. Aega hoitakse kokku, töö läheb kiiremini, esimesed reaktsioonid on positiivsed. Pilootprojekti jagatakse organisatsioonis sisemiselt tõendina, et AI töötab organisatsiooni jaoks.
Seejärel juhtub midagi tähelepanuväärset: mitte midagi. Pilootprojekt jääb selle ühe meeskonna, selle ühe protsessi ja nende viie inimese juurde. Teised osakonnad vaatavad pealt, ütlevad, et see on huvitav, ja jätkavad oma tööd nagu ikka. Aasta pärast on pilootprojekt endiselt olemas, kuid organisatsioon ei ole muutunud.
Põhjendus pilootprojekti hoidmise kohta nurgas ei ole ebamõistlik. Soovite piirata riski, soovite õppida enne laiemat rakendamist, ei soovi kohe kogu organisatsiooni pea peale pöörata millegi tõendamata pärast. Väikeselt alustamine on mõistlik lähtekoht.
Probleem ei seisne väikeselt alustamises. See seisneb selles, mis pärast ei toimu. Pilootprojekt, mis töötab hästi kaitstud keskkonnas, ütleb peamiselt midagi selle keskkonna kohta: motiveeritud inimesed, ülevaatlik protsess, vähesed sõltuvused teistest osakondadest. See ei ütle midagi selle kohta, kas ülejäänud organisatsioon suudab sama teha. Andmed on kusagil mujal korraldatud, protsessid kulgevad teisiti, inimestel on teised prioriteedid. Pilootprojekt tõestab, et see võib toimida ideaalsetes tingimustes, mitte et organisatsioon on valmis laskma sel kõikjal toimida.
Samuti äratuntav on olukord, kus kaks entusiasti ja mitte ükski teine kannavad pilootprojekti. Niikaua kui need kaks inimest panustavad projekti energiat, jätkub see. Hetkel, kui üks neist saab teise rolli või on hõivatud, seiskub pilootprojekt. Kohe ei märka seda keegi, kuna organisatsioon ei olnud sellest tegelikult kunagi sõltuv.
On mõned äratuntavad signaalid. Pilootprojekti nimetatakse sisemistes esitlustes edulooks, kuid mitte keegi ei oska öelda, mis on järgmine samm selle laiendamiseks. Puudub konkreetne kokkulepe selle kohta, millal katse muutub struktuurseks, ja seega puudub kokkulepe selle kohta, mis tegelikult peaks selguma katsest. Kas see õnnestub, kui ajasääst on tõendatav? Kui kvaliteet jääb samaks? Kui teised meeskonnad küsivad ise ligipääsu? Sellise kriteeriumi puudumisel jätkub pilootprojekt tegutsemist, jõudmata kunagi kuhugi.
Teine signaal on, et tehnoloogia töötab, kuid selle ümber olev töömeetod ei ole kohandatud. Inimesed kasutavad tööriista olemasoleva protsessi kõrval, mitte selle asemel. See on märk, et tehnoloogia on struktuurist ees, milles see peab toimima: organisatsioon ei ole muutnud midagi, et teha ruumi uuele töömeetodile, mistõttu uus töö kohandub vana järgi, mitte vastupidi.
Kolmas signaal on, et keegi väljaspool pilootprojekti ei tunne end omanikuna. On meeskond, kes seda proovib, kuid puudub juht, juhatuse liige või protsessi omanik, kes vastutaks laiendamise eest. Kui pilootprojekt jääb demonstratsiooniks, mitte kellegi omandiks, siis on see täpselt sama muster, mille puhul demonstratsioon ilma omanikuta kaotab oma mõju niipea, kui esimene uudsus on kadunud.
Ja lõpuks: kui kujutlete, mis juhtub, kui pilootprojekt peaks homme laienema kolmele muule osakonnale, ja vastus on ebaselge või ebamugav, siis olete tõenäoliselt juba selles lõksus. Mitte sellepärast, et pilootprojekt on läbi kukkunud, vaid sellepärast, et see ei olnud kunagi mõeldud kuhugi jõudma.
Põhjus, mille tõttu pilootprojektid jäävad oma nurka pidama, ei seisne enamasti tehnoloogias endas. See seisneb selles, mis on pilootprojekti all: kui küps on organisatsioon, IT-infrastruktuur ja andmehaldus võrreldes sellega, mida laiendamine eeldab. Pilootprojekt võib toimida suurepäraselt isoleeritud andmestikus valitud meeskonnaga ja siiski osutuda võimatuks niipea, kui see puudutab ülejäänud organisatsiooni, lihtsalt sellepärast, et põhilised kihid ei ole selleks sisse seatud. Just seepärast laiendamine, kui alus ei ole paigas, jookseb nii sageli kinni: pilootprojekt ei olnud kunagi probleem, aga sellealune pind oli.
hybridresourcing küpsuse mõõtmine toob selle pinna nähtavale: viis taset, algtasemest intelligentsuseni, seitsme mõõtme lõikes, mis koos määravad, kas organisatsioon suudab kanda pilootprojekti väljaspool selle nurka. Ploti-vooru käigus annavad hinnanguid mitmed inimesed eraldi, ja nende vastuste hajuvus näitab tihti juba, mille osas organisatsioon on iseendaga eri meelt, veel enne kui tehnoloogiast sõna on räägitud. Kes soovib teada, millele peaks tegevjuht tähelepanu pöörama AI-küpsuse osas enne järgmise pilootprojekti algust, leiab sealt lähtepunkti.
See mõõtmine käsitleb küsimust, kas organisatsioon suudab pilootprojekti kanda: kas struktuur on selleks valmis, kas andmed on korras, kas infrastruktuur on piisav. See on erinev küsimus sellest, milline osa tööst on iseenesest sobiv üle anda AI-le. Sellele küsimusele vastab FTE TO AI töömahu skaneering: see arvutab ülesande kaupa välja, kui suur osa tööst on üle võetav, sõltumata sellest, kas organisatsioon on selleks tervikuna juba valmis. Kes kaalub pilootprojekti laiendamist, tegutseb targalt, kui esitab need kaks küsimust eraldi, enne kui need omavahel segamini lähevad.
Küpsuse mõõtmine on väljatöötamisel. Kes soovib läbida ploti-vooru niipea, kui see on saadaval, saab registreeruda ootenimekirja.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.