Soetatakse AI-tööriist, see rakendatakse, viiakse kasutusele. Eelarve on olemas, tarnija on olemas, alguskuupäev on olemas. Mida ei ole: muudatust selles, kes millise otsuse teeb, kuidas info osakondade vahel liigub, või kus vastutus lasub, kui süsteemi väljund erineb sellest, mida töötaja eeldab. Organisatsioon jääb täpselt selliseks, kui ta oli, ainult peale on lisatud tehnoloogiakiht.
Eeldus on, et tehnoloogia teeb töö ära ja struktuur võib jääda muutumatuks. See kehtib kalkulaatori kohta. See ei kehti süsteemi kohta, mis vajab andmeid kolmest osakonnast, kes omavahel praegu juba halvasti suhtlevad, või mis pakub välja otsuse inimesele, kellel puudub mandaat selle otsuse tegemiseks.
Tehnoloogia soetamine on konkreetne, piiritletud tegevus. On olemas pakkumine, rakendamise kuupäev, tulemus, mis muutub nähtavaks armatuurlaual. Struktuuri muutmine on hägune: kes seda tegema hakkab, millal see valmis on, mis on tulemus. Selge tegevuse ja ebaselge tegevuse vahel valib organisatsioon peaaegu alati selge tegevuse.
Sellele lisandub, et AI-süsteemide tarnijad müüvad oma toodet millegina, mis sobitub olemasoleva organisatsiooniga. See on ka nende teenimismudel: mida vähem klient peab muutuma, seda kergem on müük. Sõnum, et organisatsioon peab kõigepealt ise midagi ette võtma, ei kõla selles müügikõnes hästi.
Ja on kolmas põhjus, võib-olla kõige olulisem: struktuuri muutmine puudutab võimu, seda, kes praegu otsustab ja kes hakkab otsustama edaspidi. Tehnoloogia soetamine sellesse ei puutu. Lihtsam on ostma kui ümber mõtlema, kes millist vastutust kannab.
Mõned tunnused, mis esinevad sagedamini koos kui eraldi:
Tehnoloogia on olemas, kuid kellelegi ei ole antud õigust selle väljundi põhjal teisiti tegutseda kui varem. Süsteem annab nõu, inimene otsustab nagu ikka, ja nõuanne kaob sahtlisse.
Süsteemile vajalikud andmed on laiali osakondade vahel, kellel puudub ühine protsess nende andmete jagamiseks. Süsteem töötab sellega, mida ta juhuslikult saab, ja väljundi kvaliteet sõltub sellest, milline osakond sel nädalal juhtumisi materjali edastas.
Olemas on pilootmeeskond, kes on entusiastlik, kuid ülejäänud organisatsioon töötab edasi nagu ikka. Mida sealt täpsemalt puudu on, saate lugeda kirjeldusest pilootprojekt, mis jääb pidama kahe entusiasti juurde ja edasi ei jõua.
Pilootprojekt on käivitatud ilma, et oleks kokku lepitud, mida edu tähendab ja kes selle üle otsustab. Paari kuu pärast on tulemus olemas, kuid keegi ei tea, kas see tulemus on piisavalt hea jätkamiseks. See muster on kirjeldatud lehel pilootprojekt, mis toimub ette kokku lepitud kriteeriumideta.
Otsustatakse laiemalt kasutusele võtta, samal ajal kui esimene pilootprojekt töötab veel eranditega ja käsitsi tehtud korrektuuridega. Mis siis valesti läheb, on kirjeldatud lehel laiendamine enne, kui alus on paigas.
Ja tehnoloogia töötab ühe meeskonna sees hästi, kuid niipea kui väljund vajab jätkamiseks teist meeskonda, protsess takerdub. See on muster, mida kirjeldab pilootprojekt, mis toimib ainult oma meeskonna piires.
Kui kaks või enam neist tunnustest esineb, on suur tõenäosus, et tehnoloogia võtab üle ülesande, mille jaoks organisatsioon ei ole ennast valmistanud.
hybridresourcing.com küpsusmõõtmine vaatab seitset mõõdet, millest kolm on põhilised: organisatsioon, IT-infrastruktuur ja andmehaldus. Need kolm on teiste ees, mitte sellepärast, et neid oluliseks peetaks, vaid sellepärast, et organisatsioonil, kus puuduvad toimivad andmevood ja selged vastutused, ei ole alust, millele muud mõõtmed toetuda saaksid. Viis taset, baseline'ist intelligence'ini, näitavad, kui kaugele organisatsioon igal mõõtmel jõudnud on.
Mis mõõtmise erilisemaks teeb, on plot-voor: mitu inimest samas organisatsioonis hindavad eraldi, üksteist mõjutamata. Sellest tekkiv erinevus on tihti informatiivsem kui keskmine. Kui tegevjuht paigutab organisatsiooni insight-tasemele ja IT-juht baseline-tasemele, on see erinevus iseenesest signaal, ja just selline signaal, mis on eraldiseisev sellest, millist tehnoloogiat soetatakse.
Millele tegevjuht selle mõõtmise puhul konkreetselt tähelepanu pöörab ja miks see erineb sellest, mida tegevdirektor tähtsaks peab, on välja töötatud lehtedel millele tegevjuht pöörab tähelepanu AI-küpsuse puhul ja millele tegevdirektor pöörab tähelepanu AI-küpsuse puhul.
Selle mõõtmise küsimus on, kas organisatsioon suudab AI-d kanda, mitte see, millist tööd AI üle võiks võtta. See on teine küsimus, teise vahendiga. Niipea kui on selge, kus organisatsioon seitsme mõõtme osas seisab ja millised põhisammud on veel tegemata, muutub oluliseks küsimus, kui suur osa tööst on tegelikult AI-le üleantav. Sellele küsimusele vastab FTE TO AI töömõõtmine, mis arvutab iga ülesande kohta, kui suur osa on üleantav. Järjekord ei ole juhuslik: esmalt kandevõime, seejärel ülevõtmine.
hybridresourcing.com küpsusmõõtmine on ehitusjärgus. Kes soovib plot-voor'i kasutada niipea, kui see kättesaadavaks muutub, saab end ootenimekirja registreerida.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.