Le secteur de la santé fonctionne avec un rapport différent entre risque et rythme par rapport à la plupart des secteurs. Là où ailleurs un pilote peut échouer sans conséquences en dehors de l'organisation même, une erreur dans un processus de soins touche directement un patient ou un client. Ce rapport ne fait pas seulement ralentir l'introduction de l'IA, il modifie aussi l'ordre dans lequel les choses doivent se mettre en place. Une organisation ne peut pas, dans le secteur de la santé, expérimenter avec une tâche tant que les données sur lesquelles cette tâche repose ne sont pas fiablement traçables, et ne peut pas passer à l'échelle tant que l'infrastructure informatique maintient des îlots séparés les uns des autres plutôt qu'un ensemble cohérent.
À cela s'ajoute que le secteur de la santé est composé de plusieurs mondes qui n'avancent que rarement à la même vitesse. Un back-office qui traite les factures et la planification peut, en matière de gestion des données, être bien plus avancé que les soins eux-mêmes, où les systèmes sont souvent organisés par service ou par spécialité. Cette inégalité au sein d'une même organisation explique précisément pourquoi une mesure de maturité ne peut se limiter à un seul service. Celui qui ne mesure que les services de support obtient une image différente de celui qui inclut aussi les soins, et les deux images sont incomplètes l'une sans l'autre.
La mesure de hybridresourcing fonctionne avec cinq niveaux : baseline, foundation, activation, insight et intelligence. Dans le secteur de la santé, on constate que de nombreuses organisations atteignent déjà foundation ou activation sur la dimension organisation — il existe une politique, des responsables des initiatives numériques, une attention du conseil d'administration pour l'IA. Mais sur la gestion des données, l'image reste régulièrement bloquée à baseline ou foundation, car les données des patients, les dossiers électroniques et les systèmes opérationnels n'ont pas toujours été conçus pour être réutilisés à d'autres fins que celles pour lesquelles ils ont été enregistrés.
Cette différence entre dimensions n'est pas un hasard. L'ordre dans lequel les dimensions se développent est fixe : l'organisation, l'infrastructure informatique et la gestion des données doivent d'abord être en place avant que les dimensions qui en dépendent — comme la prise de décision fondée sur les insights de l'IA — puissent progresser davantage. Un établissement de santé qui investit dans un tableau de bord intelligent avant que les données sous-jacentes ne soient cohérentes construit sur un fondement qui doit encore se solidifier. Cela explique en partie pourquoi certains pilotes démarrent bien puis s'enlisent : non pas parce que l'application ne fonctionne pas, mais parce que la couche sous-jacente ne supporte pas la charge.
Les sept dimensions de la mesure donnent une position à une organisation, mais le tour de plot apporte quelque chose de particulièrement pertinent dans le secteur de la santé : une vision de la dispersion. Lorsqu'un dirigeant, un responsable informatique et un chef de service soins évaluent séparément les mêmes dimensions, il s'avère souvent que leurs perceptions divergent. Le dirigeant voit une organisation prête, le service de soins voit des systèmes qui fonctionnent encore de manière isolée. Cette dispersion constitue en elle-même une donnée. Elle montre où, au sein de l'organisation, la discussion doit encore avoir lieu avant qu'une décision d'investissement puisse s'appuyer sur quoi que ce soit.
Cette dispersion n'est pas propre au secteur de la santé, mais ses conséquences y pèsent différemment. Dans un commerce de gros ou une entreprise manufacturière, une mauvaise évaluation de la préparation entraîne un projet retardé ; dans le secteur de la santé, elle entraîne le déploiement d'un système sur un fondement qui ne le supporte pas, avec des conséquences pour des personnes qui n'ont eu aucun choix dans ce processus. Celui qui souhaite savoir comment cet arbitrage se déroule dans d'autres secteurs peut comparer avec la façon dont l'industrie manufacturière se situe en matière de maturité IA ou avec l'état des lieux dans les services aux entreprises, où les risques d'un faux pas sont généralement moindres mais où les fondements manquent tout aussi souvent.
La mesure de hybridresourcing ne décrit ni un idéal ni un parcours de croissance obligatoire. Elle décrit une position sur sept dimensions, à un moment donné, vue par plusieurs regards. Pour un établissement de santé, cela signifie surtout que la question n'est pas de savoir s'il est prêt pour l'IA en général, mais sur quelle dimension il doit investir en premier avant qu'une étape suivante ne porte ses fruits. Pour l'un, ce sera l'infrastructure informatique qui relie les services, pour un autre, ce sera la gestion des données qui rend les données exploitables au-delà de leur finalité d'origine.
Le secteur de la santé partage cette problématique avec d'autres secteurs qui travaillent avec des systèmes complexes et fragmentés. La situation dans le secteur des transports et sa maturité IA ou dans l'enseignement et l'état de préparation à l'IA montre que la fragmentation des systèmes et des processus se manifeste différemment partout, mais que l'ordre allant des dimensions fondamentales aux dimensions dépendantes suit toujours le même schéma.
La mesure de maturité de hybridresourcing répond à la question de savoir si une organisation peut porter l'IA : si l'organisation, l'infrastructure et les données sont prêtes pour qu'on y construise quelque chose. Elle ne répond pas à la question de savoir quel travail peut effectivement être repris par l'IA. Cette question, c'est le scan de travail de FTE TO AI qui y répond, en calculant, tâche par tâche, quelle part du travail se prête à une reprise. Une organisation qui sait, grâce à la mesure de maturité, où se situe son fondement, peut ensuite utiliser ce scan de travail pour voir quel travail peut y être construit, et quel travail n'y est pas encore prêt.
La mesure de maturité est en cours de développement. Celui qui souhaite suivre son évolution ou faire partie des premiers à mesurer comment sa propre organisation se situe sur les sept dimensions peut s'inscrire sur la liste d'attente.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
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