Komanda pradeda bandomąjį projektą. Kokie penki darbuotojai, apibrėžtas procesas, įrankis, kurį galima greitai įjungti. Po kelių savaičių tos mažos grupės rezultatai yra geri. Taupomas laikas, darbas vyksta greičiau, pirmosios reakcijos yra teigiamos. Bandomasis projektas viduje pristatomas kaip įrodymas, kad DI veikia organizacijai.
Po to nutinka kai kas pastebėtina: niekas. Bandomasis projektas išlieka tik tos vienos komandos, tame viename procese, su tais penkiais žmonėmis. Kiti padaliniai stebi, sako, kad tai įdomu, ir toliau dirba savo darbą taip, kaip visada dirbo. Po metų bandomasis projektas dar egzistuoja, bet organizacija nepasikeitė.
Samprotavimas, dėl kurio bandomasis projektas atsiduria kampelyje, nėra neprotingas. Norisi apriboti riziką, norisi pasimokyti prieš plataus mastelio įgyvendinimą, nenorima iškart apversti visos organizacijos aukštyn kojomis dėl kažko neįrodyto. Pradėti nuo mažo yra pagrįstas atspirties taškas.
Problema slypi ne pradėjime nuo mažo. Ji slypi tame, kas po to neįvyksta. Bandomasis projektas, kuris gerai veikia atskirtoje aplinkoje, iš esmės kažką pasako apie tą aplinką: motyvuoti žmonės, aiškus procesas, mažai priklausomybių nuo kitų padalinių. Jis nieko nepasako apie tai, ar likusi organizacijos dalis gali padaryti tą pačią. Duomenys kitur sutvarkyti kitaip, procesai vyksta kitaip, žmonės turi kitus prioritetus. Bandomasis projektas įrodo, kad tai gali veikti idealiomis sąlygomis, o ne tai, kad organizacija yra pasirengusi tai paleisti veikti visur.
Taip pat pažįstama situacija, kai du entuziastai ir daugiau niekas neša bandomąjį projektą. Kol tie du žmonės skiria energiją projektui, jis vyksta. Kai vienas iš jų gauna kitą vaidmenį ar tampa užimtas, bandomasis projektas sustoja. Iš karto to niekas nepastebi, nes organizacija niekada iš tiesų nebuvo nuo jo priklausoma.
Yra keli pažįstami signalai. Bandomasis projektas vidiniuose pristatymuose minimas kaip sėkmės istorija, bet niekas negali pasakyti, koks yra kitas žingsnis, kad jį būtų galima plačiau pritaikyti. Nėra konkretaus susitarimo, kada eksperimentas peraugs į kažką struktūrinio, todėl nėra susitarimo, kas iš tikrųjų turi būti nustatyta iš bandymo. Ar jis pavyksta, jei laiko taupymas yra pagrindžiamas? Jei kokybė lieka nepakitusi? Jei kitos komandos pačios prašo prieigos? Neturint tokio kriterijaus, bandomasis projektas tęsiasi be jokios pažangos.
Kitas signalas yra tai, kad technologija veikia, bet darbo būdas aplink ją nebuvo pritaikytas. Žmonės naudoja įrankį kartu su esamu procesu, o ne jo vietoje. Tai ženklas, kad technologija pralenkė struktūrą, kurioje ji turi funkcionuoti: organizacija nepakeitė nieko, kad atlaisvintų vietos naujam darbui, todėl naujas darbas prisitaiko prie seno, o ne atvirkščiai.
Trečias signalas yra tai, kad niekas už bandomojo projekto ribų nesijaučia savininku. Yra komanda, kuri jį išbando, bet nėra vadovo, valdybos nario ar proceso savininko, kuris prisiimtų atsakomybę už mastelio didinimą. Jei bandomasis projektas išlieka tik demonstracija, o netampa nuosavybe, tai tiksliai tas modelis, kuriame demonstracija be savininko praranda savo poveikį, kai pirmasis naujumas išsisklaido.
Galiausiai: jei įsivaizduojate, kas nutiktų, jei bandomąjį projektą rytoj tektų perkelti į tris kitus padalinius, ir atsakymas yra neaiškus ar nepatogus, tuomet greičiausiai jau esate įklimpę į šią spąstą. Ne todėl, kad bandomasis projektas nepavyko, o todėl, kad jis niekada nebuvo skirtas kur nors nueiti.
Priežastis, kodėl bandomieji projektai užstringa savo kampelyje, retai slypi pačioje technologijoje. Ji slypi tame, kas yra po bandomuoju projektu: kiek brandūs yra organizacija, IT infrastruktūra ir duomenų valdymas, lyginant su tuo, ko reikalauja mastelio didinimas. Bandomasis projektas gali puikiai veikti su izoliuotu duomenų rinkiniu ir atrinkta komanda, bet pasirodyti neįmanomu, kai jis pasiekia likusią organizacijos dalį, tiesiog dėl to, kad fundamentiniai lygmenys tam nėra pritaikyti. Tai taip pat tiksliai paaiškina, kodėl mastelio didinimas, kai pagrindas nesutvarkytas, taip dažnai užstringa: bandomasis projektas niekada nebuvo problema, o pagrindas apačioje buvo.
hybridresourcing brandumo matavimas atvaizduoja tą pagrindą: penki lygiai, nuo baseline iki intelligence, per septynis matmenis, kurie kartu nustato, ar organizacija gali paremti bandomąjį projektą už jo kampelio ribų. Plot etapo metu keli žmonės vertina atskirai, ir jų atsakymų sklaida dažnai jau parodo, kur organizacija nesutaria pati su savimi dar prieš tai, kai buvo pasakytas nė vienas žodis apie technologiją. Kas norėtų sužinoti, į ką turėtų atkreipti dėmesį generalinis direktorius vertinant DI brandumą prieš pradedant kitą bandomąjį projektą, ten ras atspirties tašką.
Šis matavimas nagrinėja klausimą, ar organizacija gali paremti bandomąjį projektą: ar struktūra tam pasirengusi, ar duomenys sutvarkyti, ar infrastruktūra pakankama. Tai kitas klausimas nei tai, kuri darbo dalis pati savaime yra tinkama perduoti DI. Į tą klausimą atsako FTE TO AI darbo skanavimas: jis apskaičiuoja pagal užduotį, kurią darbo dalį galima perimti, nepaisant to, ar organizacija apskritai jam yra pasirengusi. Kas svarsto plėsti bandomąjį projektą, geriau padarytų, jei šiuos du klausimus užduotų atskirai, prieš juos sumaišydamas.
Brandumo matavimas yra kūrimo procese. Kas norėtų atlikti plot etapą, kai jis bus pasiekiamas, gali užsiregistruoti laukimo sąraše.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.