Kupi se orodje AI, se ga implementira, se ga uvede. Obstaja proračun, obstaja ponudnik, obstaja začetni datum. Kar ne obstaja: sprememba v tem, kdo sprejema katero odločitev, kako se informacije premikajo med oddelki, ali kje je odgovornost, kadar rezultat sistema odstopa od tega, kar zaposleni pričakuje. Organizacija ostane popolnoma taka, kot je bila, z dodano plastjo tehnologije na vrhu.
Predpostavka je, da tehnologija opravi delo in da lahko struktura ostane nespremenjena. To velja za računski stroj. Ne velja pa za sistem, ki potrebuje podatke iz treh oddelkov, ki se med seboj že zdaj slabo pogovarjajo, ali ki predlaga odločitev osebi, ki nima pooblastila za sprejem te odločitve.
Nakup tehnologije je konkretno, omejeno dejanje. Obstaja ponudba, datum implementacije, rezultat, ki postane viden na nadzorni plošči. Sprememba strukture je nejasna: kdo bo to naredil, kdaj bo končano, kakšen je rezultat. Med jasnim in nejasnim dejanjem organizacija skoraj vedno izbere jasno.
K temu prispeva dejstvo, da ponudniki sistemov AI svoj izdelek prodajajo kot nekaj, kar se prilega obstoječi organizaciji. To je tudi njihov poslovni model: manj kot mora stranka spremeniti, lažja je prodaja. Sporočilo, da mora organizacija najprej nekaj sama storiti, v tem prodajnem pogovoru ne zveni dobro.
In obstaja tretji razlog, morda najpomembnejši: sprememba strukture posega v moč, v to, kdo zdaj odloča in kdo bo odločal pozneje. Nakup tehnologije v to ne posega. Lažje je kupiti kot ponovno premisliti, kdo nosi katero odgovornost.
Nekaj znakov, ki se pogosteje pojavljajo skupaj kot posamično:
Tehnologija je nameščena, vendar nihče ni dobil pooblastila, da bi na podlagi rezultata ravnal drugače kot prej. Sistem svetuje, človek odloča tako, kot je vedno odločal, in nasvet izgine v predalu.
Podatki, ki jih sistem potrebuje, so razpršeni po oddelkih, ki nimajo skupnega procesa za izmenjavo teh podatkov. Sistem deluje s tem, kar mu naključno pride v roke, in kakovost rezultata je odvisna od tega, kateri oddelek je ta teden naključno posredoval podatke.
Obstaja pilotna skupina, ki je navdušena, vendar preostala organizacija dela naprej kot vedno. Kaj natančno pri tem manjka, lahko preberete v opisu pilota, ki obtiči pri dveh navdušencih in nikomer drugem.
Pilot je bil zagnan brez določitve, kaj pomeni uspeh in kdo to presoja. Po nekaj mesecih obstaja rezultat, vendar nihče ne ve, ali je ta rezultat dovolj dober za nadaljevanje. Ta vzorec je opisan pri pilotu, ki poteka brez vnaprej dogovorjenih meril.
Sprejme se odločitev za širšo uvedbo, medtem ko prvi pilot še deluje na izjemah in ročnih popravkih. Kaj se pri tem zaplete, je opisano pri širjenju, preden je osnova postavljena.
In tehnologija znotraj ene ekipe deluje dobro, vendar se proces zatika takoj, ko rezultat potrebuje druga ekipa, da bi lahko nadaljevala. To je vzorec pilota, ki deluje samo znotraj meja svoje lastne ekipe.
Če se pojavita dva ali več teh znakov, obstaja velika verjetnost, da tehnologija prevzema nalogo, za katero organizacija ni bila pripravljena, da jo prevzame.
Meritev zrelosti hybridresourcing.com pogleda sedem dimenzij, od katerih so tri temeljne: organizacija, IT-infrastruktura in upravljanje podatkov. Te tri so na prvem mestu pred preostalimi, ne ker bi jih šteli za pomembnejše, ampak ker organizacija brez delujočih podatkovnih tokov in brez jasnih odgovornosti nima osnove, na kateri bi lahko slonelo karkoli od drugih dimenzij. Pet ravni, od baseline do intelligence, pokaže, kako daleč je organizacija na vsaki dimenziji.
Kar to meritev naredi posebno, je krog ocenjevanja: več oseb znotraj iste organizacije oceni ločeno, brez medsebojnega vplivanja. Razpon, ki iz tega izhaja, je pogosto bolj informativen kot povprečje. Če generalni direktor organizacijo umesti na raven insight, a vodja IT na raven baseline, je ta razlika sama po sebi signal, in ravno tovrsten signal, ki je neodvisen od tega, katera tehnologija se kupi.
Na kaj generalni direktor posebej pazi pri tej meritvi in zakaj se to razlikuje od tega, kaj šteje za pomembno operativni direktor, je razdelano na straneh na kaj pazi generalni direktor pri zrelosti AI in na kaj pazi operativni direktor pri zrelosti AI.
Ta meritev se nanaša na vprašanje, ali lahko organizacija nosi AI, ne na vprašanje, katero delo bi AI lahko prevzel. To je drugo vprašanje, z drugim instrumentom. Ko je jasno, kje je organizacija na sedmih dimenzijah in katere temeljne korake je še treba narediti, postane relevantno vprašanje, kateri del dela je dejansko mogoče prenesti na AI. To vprašanje odgovarja delovna skena FTE TO AI, ki za posamezno nalogo izračuna, kateri del je mogoče prevzeti. Vrstni red ni naključen: najprej nosilna stran, nato stran prevzema.
Meritev zrelosti hybridresourcing.com je v izdelavi. Kdor želi uporabiti krog ocenjevanja, takoj ko bo na voljo, se lahko prijavi na čakalni seznam.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.