Unter einem Chatfenster passiert etwas anderes als eine Frage und eine Antwort. Eine Kette ist eine Reihe von Schritten, die aufeinander folgen, ohne dass ein Mensch zwischen jedem Schritt erneut auf Start drücken muss. Ein Antrag geht ein, wird gelesen, gegen eine Regel geprüft, an ein System weitergeleitet, und das Ergebnis wird an denjenigen zurückgemeldet, der es benötigt. Für einen Menschen ist das eine Reihe von Handlungen hintereinander. Für eine Kette ist es eine einzige Bewegung, sofern jeder Schritt weiß, was der vorherige geliefert hat und was der nächste benötigt.
Eine einzelne Aufgabe zu automatisieren ist überschaubar: ein Dokument lesen, eine Zusammenfassung erstellen, eine Frage beantworten. Eine Kette ist etwas anderes, weil sich ein Fehler in Schritt zwei bis in Schritt fünf fortsetzt, und niemand diesen Fehler bemerkt, bis das Ergebnis bereits irgendwo gelandet ist. Das ist der Grund, warum Ketten mehr erfordern als einzelne Schritte: Es muss etwas geben, das prüft, ob die Übergabe zwischen den Schritten stimmt, und es muss jemanden oder etwas geben, das eingreift, wenn das nicht der Fall ist. Ohne das wird eine Kette zu einem Fließband ohne Notstopp.
Eine Kette betrifft mehrere Systeme, und das bedeutet, dass diese Systeme miteinander kommunizieren können müssen. Wenn ein CRM, ein Planungstool und ein Abrechnungssystem jeweils ihre eigene Definition von 'Kunde' oder 'Status' verwenden, bricht die Kette genau an dem Punkt, an dem die Übergabe stattfindet. Das ist kein KI-Problem; das ist eine Frage, die der KI vorausgeht, nämlich ob die Infrastruktur und das Datenmanagement so eingerichtet sind, dass Informationen ohne manuelle Korrektur von einem System zum anderen fließen können.
Darüber hinaus erfordert eine Kette eine Organisation, die weiß, wer wofür verantwortlich ist, wenn etwas schiefgeht. Bei einer einzelnen Aufgabe ist diese Frage klein: Jemand prüft das Ergebnis und korrigiert es selbst. Bei einer Kette ist die Frage größer, weil der Fehler an einer anderen Stelle auftreten kann als dort, wo er sichtbar wird. Wer die Kette überwacht, wer eine Störung erkennt, und wer entscheidet, ob die Kette weiterlaufen darf oder gestoppt werden muss, sind Fragen, die beantwortet sein müssen, bevor die Kette in Gang gesetzt wird.
Ein häufiges Muster ist eine Signalisierung, die zu einem Folgeschritt führt: Etwas wird bemerkt, und dieses Bemerken setzt eine nächste Handlung in Gang, statt dass es bei einer Meldung bleibt. Was dafür nötig ist, wird auf der Seite über Monitoring, das automatisch zu einer Folgeaktion weiterschaltet beschrieben. Ein anderes Muster ist, dass eine Kette Schritte zwischen Abteilungen weitergibt: etwas, das im Einkauf beginnt, über Finance läuft und bei Operations endet, ohne dass jemand es jedes Mal erneut weiterleiten muss. Was das von der Organisation verlangt, steht auf der Seite über Abstimmung zwischen Abteilungen, die derzeit noch über Menschen läuft. Auch eine Kette, die mit einem eingehenden Dokument beginnt — lesen, beurteilen, weiterleiten — baut auf dem auf, was auf der Seite über Dokumente, die gelesen und zusammengefasst werden, bevor jemand sie weiterleitet zu finden ist.
Was eine Kette liefert, hängt davon ab, wie viele dieser Schritte tatsächlich aneinander anschließen. Eine Kette, die auf dem Papier zehn Schritte umfasst, aber bei Schritt drei stockt, weil ein System keine aktuellen Daten liefert, bringt wenig im Vergleich zu einer Kette aus drei Schritten, die tatsächlich ohne Unterbrechung durchläuft. Die Länge der Kette ist weniger wichtig als die Frage, ob jedes Glied tatsächlich an das nächste anschließt.
Der häufigste Grund, warum eine Kette nicht durchläuft, ist, dass die grundlegenden Ebenen dafür nicht bereit sind. Daten, die in einem System anders strukturiert sind als in einem anderen, eine IT-Infrastruktur, die Schritte nicht automatisch weitergeben kann, oder eine Organisation, die keine Klarheit darüber hat, wer eine unterbrochene Kette wieder in Gang setzt — das sind keine Fragen, die eine Kette selbst löst. Genau deshalb ist die Reihenfolge entscheidend: zuerst die grundlegenden Ebenen in Ordnung bringen, dann erst den davon abhängigen Schritt einer Kette, die tatsächlich durchläuft. Eine Organisation, die das umkehrt, baut eine Kette auf ein Fundament, das noch nicht gesetzt ist.
Eine funktionierende Kette ist selten allein ein technisches Problem. Es ist eine organisatorische Frage: Wer ist Eigentümer des Prozesses, wenn er nicht mehr in einzelne Aufgaben aufgeteilt ist, sondern als eine durchgehende Bewegung besteht? Wer beurteilt, ob eine Ausnahme in der Kette weiterlaufen darf oder herausgenommen werden muss? Genau diese Fragen sind es, auf die die Reifegradmessung von hybridresourcing über die sieben Dimensionen hinweg blickt, bevor überhaupt etwas über eine bestimmte Kette gesagt werden kann.
Ob eine Kette innerhalb Ihrer Organisation laufen kann, ist eine Frage der Bereitschaft. Welcher Teil der Arbeit in dieser Kette tatsächlich von KI übernommen werden kann, ist eine andere Frage, und diese wird von der Werkscan von FTE TO AI beantwortet, die pro Aufgabe berechnet, welcher Teil der Arbeit für eine Übernahme in Frage kommt. Was das von der Organisation verlangt, wenn KI nicht mehr eine Aufgabe beantwortet, sondern einen Prozess ausführt, wird auf der Seite über was der Einsatz von KI-Agenten von Ihrer Organisation verlangt beschrieben. Bevor diese Frage sinnvoll beantwortet werden kann, muss klar sein, ob die grundlegenden Ebenen in Ordnung sind — und genau damit beginnt diese Messung.
Die Reifegradmessung von hybridresourcing befindet sich im Aufbau. Wer wissen möchte, wie sich die fünf Stufen über die sieben Dimensionen zur eigenen Organisation verhalten, und wie eine Plot-Runde die Streuung zwischen Kollegen sichtbar macht, kann sich für die Warteliste anmelden. Es gibt derzeit kein Ergebnis zu liefern; es gibt aber einen Platz, um als Erster zu erfahren, wenn das der Fall ist.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
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