Sotto una finestra di chat accade qualcosa di diverso da una domanda e una risposta. Una catena è una sequenza di passaggi che si susseguono l'uno all'altro senza che un essere umano debba premere nuovamente start tra ogni passaggio. Una richiesta arriva, viene letta, controllata rispetto a una regola, inoltrata a un sistema, e il risultato viene comunicato a chi ne ha bisogno. Per un essere umano si tratta di una serie di azioni in sequenza. Per una catena è un unico movimento, purché ogni passaggio sappia cosa ha prodotto il precedente e cosa serve al successivo.
Automatizzare un solo compito è gestibile: leggere un documento, fare un riassunto, rispondere a una domanda. Una catena è diversa, perché un errore nel passaggio due si propaga nel passaggio cinque, e nessuno se ne accorge finché il risultato non è già arrivato da qualche parte. Questo è il motivo per cui le catene richiedono più delle singole fasi: deve esserci qualcosa che controlla se il passaggio di consegne tra le fasi è corretto, e deve esserci qualcuno o qualcosa che interviene se non lo è. Senza questo, una catena diventa una catena di montaggio senza pulsante di emergenza.
Una catena tocca più sistemi, e questo significa che quei sistemi devono poter comunicare tra loro. Se un CRM, uno strumento di pianificazione e un sistema di fatturazione hanno ciascuno la propria definizione di 'cliente' o 'stato', la catena si interrompe nel punto in cui avviene il passaggio di consegne. Non è un problema di AI; è una domanda che precede l'AI, sul fatto che l'infrastruttura e la gestione dei dati siano organizzate in modo tale che le informazioni possano passare da un sistema all'altro senza correzione manuale.
Inoltre, una catena richiede un'organizzazione che sappia chi è responsabile di cosa quando qualcosa va storto. Per un compito isolato, questa domanda è di portata limitata: qualcuno controlla il risultato e lo corregge da solo. Per una catena, la domanda è più ampia, perché l'errore può manifestarsi in un punto diverso da quello in cui diventa visibile. Chi sorveglia la catena, chi rileva un guasto, e chi decide se la catena può continuare a funzionare o deve fermarsi, sono domande che devono trovare risposta prima che la catena venga attivata, non dopo.
Uno schema comune è la segnalazione che porta a un passaggio successivo: qualcosa viene notato, e questa constatazione avvia un'azione successiva invece di limitarsi a una notifica. Ciò che è necessario per questo è descritto nella pagina su il monitoraggio che passa automaticamente a un'azione successiva. Un altro schema è quello di una catena che trasferisce passaggi tra reparti: qualcosa che inizia negli acquisti, passa per la finanza, e termina nelle operazioni, senza che qualcuno debba continuamente reinviarlo. Ciò che questo richiede all'organizzazione è descritto nella pagina su il coordinamento tra reparti che oggi passa ancora attraverso le persone. Anche una catena che inizia con un documento in arrivo — leggere, valutare, inoltrare — si basa su quanto descritto nella pagina su i documenti che vengono letti e riassunti prima che qualcuno li inoltri.
Ciò che una catena produce dipende da quanti di quei passaggi si collegano effettivamente tra loro. Una catena che sulla carta conta dieci passaggi ma si blocca al passaggio tre perché un sistema non trasmette dati aggiornati, produce poco rispetto a una catena di tre passaggi che effettivamente procede senza interruzioni. La lunghezza della catena è meno importante della domanda se ogni anello si collega effettivamente al successivo.
Il motivo più comune per cui una catena non procede è che i livelli fondamentali non sono pronti. Dati strutturati diversamente in un sistema rispetto a un altro, un'infrastruttura IT che non riesce a trasmettere automaticamente i passaggi, o un'organizzazione che non ha chiarezza su chi rimette in moto una catena interrotta — non sono questioni che una catena risolve da sola. È esattamente per questo che l'ordine conta: prima i livelli fondamentali in ordine, poi il passaggio dipendente di una catena che effettivamente procede senza interruzioni. Un'organizzazione che inverte quest'ordine costruisce una catena su un fondamento non ancora posato.
Una catena che funziona è raramente solo un problema tecnico. È una domanda organizzativa: chi è proprietario del processo quando questo non è più suddiviso in compiti isolati ma esiste come un unico movimento continuo? Chi valuta se un'eccezione nella catena può procedere o deve essere estratta? Queste domande sono esattamente ciò che la misurazione della maturità di hybridresourcing osserva, attraverso le sette dimensioni, prima che si possa dire qualcosa su una catena specifica.
Se una catena può funzionare all'interno della sua organizzazione è una domanda sulla prontezza. Quale parte del lavoro in quella catena può effettivamente essere ripresa dall'AI è un'altra domanda, e a questa risponde la scansione del lavoro di FTE TO AI, che calcola per ogni compito quale parte del lavoro si presta alla ripresa. Ciò che questo richiede all'organizzazione quando l'AI non risponde più a un compito ma esegue un processo, è descritto nella pagina su cosa richiede l'impiego di agenti AI alla sua organizzazione. Prima che questa domanda possa essere risolta in modo sensato, deve essere chiaro se i livelli fondamentali sono in ordine — ed è da qui che parte questa misurazione.
La misurazione della maturità di hybridresourcing è in fase di costruzione. Chi vuole sapere come i cinque livelli attraverso le sette dimensioni si rapportano alla propria organizzazione, e come un ciclo di plotting rende visibile la dispersione tra colleghi, può iscriversi alla lista d'attesa. Al momento non c'è un risultato da fornire; c'è però un posto dove essere i primi a saperlo quando lo sarà.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
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