Bajo una ventana de chat ocurre algo distinto de una pregunta y una respuesta. Una cadena es una serie de pasos que se suceden unos a otros sin que un humano tenga que volver a pulsar el botón de inicio entre cada paso. Llega una solicitud, se lee, se comprueba contra una regla, se transfiere a un sistema, y el resultado se comunica de vuelta a quien lo necesita. Para un humano, esto es una serie de acciones consecutivas. Para una cadena, es un solo movimiento, siempre que cada paso sepa qué ha entregado el anterior y qué necesita el siguiente.
Automatizar una sola tarea es manejable: leer un documento, hacer un resumen, responder una pregunta. Una cadena es otra cosa, porque un error en el paso dos repercute en el paso cinco, y nadie ve ese error hasta que el resultado ya ha aterrizado en algún lugar. Esta es la razón por la que las cadenas exigen más que los pasos sueltos: debe haber algo que compruebe si la transferencia entre pasos es correcta, y debe haber alguien o algo que intervenga si no lo es. Sin eso, una cadena se convierte en una cinta transportadora sin parada de emergencia.
Una cadena afecta a varios sistemas, y eso significa que esos sistemas deben poder comunicarse entre sí. Si un CRM, una herramienta de planificación y un sistema de facturación manejan cada uno su propia definición de 'cliente' o 'estado', la cadena se rompe en el punto donde tiene lugar la transferencia. Eso no es un problema de IA; es una cuestión previa a la IA, sobre si la infraestructura y la gestión de datos están dispuestas de tal manera que la información pueda pasar de un sistema a otro sin corrección manual.
Además, una cadena exige una organización que sepa quién es responsable de qué cuando algo sale mal. En el caso de una tarea suelta, esa pregunta es pequeña: alguien comprueba el resultado y lo corrige él mismo. En el caso de una cadena, la pregunta es mayor, porque el error puede producirse en un lugar distinto de donde se hace visible. Quién vigila la cadena, quién detecta una avería y quién decide si la cadena puede seguir funcionando o debe detenerse son preguntas que deben responderse antes de que se active la cadena, no después.
Un patrón habitual es la señalización que conduce a un paso siguiente: algo se detecta, y esa detección pone en marcha una acción siguiente en lugar de quedarse en una simple notificación. Lo que se necesita para ello está descrito en la página sobre la monitorización que enlaza automáticamente con una acción siguiente. Otro patrón es que una cadena transfiera pasos entre departamentos: algo que empieza en compras, pasa por finanzas y termina en operaciones, sin que nadie tenga que reenviarlo continuamente. Lo que esto exige de la organización está en la página sobre la coordinación entre departamentos que todavía pasa por personas. También una cadena que empieza con un documento entrante —leer, evaluar, transferir— se apoya en lo que se puede encontrar en la página sobre documentos que se leen y resumen antes de que alguien los reenvíe.
Lo que produce una cadena depende de cuántos de esos pasos realmente encajen entre sí. Una cadena que sobre el papel tiene diez pasos pero se detiene en el paso tres porque un sistema no transmite datos actualizados, produce poco en comparación con una cadena de tres pasos que realmente se completa sin interrupción. La longitud de la cadena es menos importante que la pregunta de si cada eslabón realmente conecta con el siguiente.
La razón más frecuente por la que una cadena no se completa es que las capas fundamentales no están preparadas para ello. Datos estructurados de manera distinta en un sistema respecto a otro, una infraestructura de TI que no puede transferir pasos automáticamente, o una organización que no tiene claridad sobre quién vuelve a poner en marcha una cadena interrumpida: eso no son cuestiones que una cadena resuelva por sí misma. Precisamente por eso importa el orden: primero las capas fundamentales en orden, y solo después el paso dependiente de una cadena que realmente se completa. Una organización que invierte este orden construye una cadena sobre un fundamento que todavía no se ha asentado.
Una cadena que funciona rara vez es solo un problema técnico. Es una cuestión organizativa: ¿quién es el propietario del proceso cuando ya no está dividido en tareas sueltas sino que existe como un movimiento continuo? ¿Quién evalúa si una excepción en la cadena puede seguir su curso o debe extraerse? Estas preguntas son precisamente lo que examina la medición de madurez de hybridresourcing, a lo largo de las siete dimensiones, antes de que se pueda decir algo sobre una cadena específica.
Si una cadena puede funcionar dentro de su organización es una pregunta sobre preparación. Qué parte del trabajo dentro de esa cadena realmente se puede transferir a la IA es otra pregunta, y esa la responde el escáner de trabajo de FTE TO AI, que calcula por tarea qué parte del trabajo es apta para la transferencia. Lo que esto exige de la organización cuando la IA ya no responde a una tarea sino que ejecuta un proceso está descrito en la página sobre lo que el despliegue de agentes de IA exige de su organización. Antes de que esa pregunta se pueda responder de forma útil, debe estar claro si las capas fundamentales están en orden, y ahí es donde empieza esta medición.
La medición de madurez de hybridresourcing está en construcción. Quien quiera saber cómo se relacionan los cinco niveles a lo largo de las siete dimensiones con su propia organización, y cómo una ronda de trazado hace visible la dispersión entre compañeros, puede inscribirse en la lista de espera. Ahora mismo no hay un resultado que entregar; sí hay un lugar para ser el primero en saber cuándo lo haya.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
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