Pod oknem czatu dzieje się coś innego niż pytanie i odpowiedź. Łańcuch to seria etapów, które następują jeden po drugim, bez konieczności ponownego naciskania przycisku start przez człowieka między każdym etapem. Wniosek napływa, jest odczytywany, sprawdzany pod kątem reguły, przekazywany do systemu, a wynik jest zwracany do osoby, która go potrzebuje. Dla człowieka jest to seria działań następujących po sobie. Dla łańcucha jest to jeden ruch, o ile każdy etap wie, co dał poprzedni i czego potrzebuje następny.
Zautomatyzowanie jednego zadania jest łatwe do ogarnięcia: odczytanie dokumentu, sporządzenie podsumowania, odpowiedź na pytanie. Łańcuch to coś innego, ponieważ błąd w etapie drugim ma wpływ na etap piąty, a nikt nie zauważa tego błędu, dopóki wynik już gdzieś nie trafi. To właśnie powód, dla którego łańcuchy wymagają więcej niż pojedyncze etapy: musi istnieć coś, co sprawdza, czy przekazanie między etapami jest prawidłowe, oraz musi być ktoś lub coś, co interweniuje, jeśli tak nie jest. Bez tego łańcuch staje się linią produkcyjną bez przycisku bezpieczeństwa.
Łańcuch dotyka wielu systemów, co oznacza, że te systemy muszą być w stanie ze sobą 'rozmawiać'. Jeśli CRM, narzędzie do planowania i system fakturowania mają każde swoją własną definicję 'klienta' lub 'statusu', łańcuch się przerywa w miejscu, gdzie ma nastąpić przekazanie. To nie jest problem AI; to pytanie, które poprzedza AI, o to, czy infrastruktura i zarządzanie danymi są tak skonstruowane, że informacja może przejść z jednego systemu do drugiego bez ręcznej korekty.
Oprócz tego łańcuch wymaga organizacji, która wie, kto jest odpowiedzialny za co, gdy coś idzie nie tak. Przy pojedynczym zadaniu to pytanie jest niewielkie: ktoś sprawdza wynik i sam go poprawia. Przy łańcuchu to pytanie jest większe, ponieważ błąd może wystąpić gdzie indziej niż tam, gdzie staje się widoczny. Kto obserwuje łańcuch, kto wychwytuje zakłócenie i kto decyduje, czy łańcuch może dalej działać czy musi się zatrzymać — to pytania, na które trzeba odpowiedzieć wcześniej, niż łańcuch zostanie uruchomiony.
Częsty wzorzec to sygnalizacja, która prowadzi do kolejnego etapu: coś zostaje zauważone, a to zauważenie uruchamia kolejną akcję, zamiast pozostać jedynie zgłoszeniem. Co jest do tego potrzebne, opisano na stronie o monitoringu, który automatycznie przechodzi do kolejnej akcji. Innym wzorcem jest łańcuch, który przekazuje etapy między działami: coś, co zaczyna się w dziale zakupów, przechodzi przez finanse i kończy się w operacjach, bez konieczności każdorazowego ponownego przekazywania przez kogoś. Co to wymaga od organizacji, opisano na stronie o koordynacji między działami, która obecnie odbywa się za pośrednictwem ludzi. Także łańcuch, który zaczyna się od przychodzącego dokumentu — odczytanie, ocena, przekazanie — opiera się na tym, co można znaleźć na stronie o dokumentach, które są odczytywane i podsumowywane, zanim ktoś je przekaże dalej.
To, co łańcuch daje, zależy od tego, ile z tych etapów faktycznie łączy się ze sobą. Łańcuch, który na papierze liczy dziesięć etapów, ale zatrzymuje się na etapie trzecim, ponieważ system nie przekazuje aktualnych danych, przynosi niewiele w porównaniu z łańcuchem trzech etapów, który faktycznie działa bez przerwy. Długość łańcucha jest mniej istotna niż pytanie, czy każde ogniwo faktycznie łączy się z następnym.
Najczęstszym powodem, dla którego łańcuch nie działa, jest to, że fundamentalne warstwy nie są na to gotowe. Dane, które w jednym systemie są ustrukturyzowane inaczej niż w drugim, infrastruktura IT, która nie może automatycznie przekazywać etapów, czy organizacja, która nie ma jasności co do tego, kto ponownie uruchamia przerwany łańcuch — to nie są kwestie, które łańcuch rozwiąże sam. To właśnie powód, dla którego kolejność ma znaczenie: najpierw uporządkować fundamentalne warstwy, a dopiero potem zająć się zależnym etapem łańcucha, który faktycznie działa bez przerwy. Organizacja, która odwraca tę kolejność, buduje łańcuch na fundamencie, który jeszcze nie został ułożony.
Łańcuch, który działa, rzadko jest jedynie problemem technicznym. To pytanie organizacyjne: kto jest właścicielem procesu, gdy nie jest już podzielony na pojedyncze zadania, lecz istnieje jako jeden ciągły ruch? Kto ocenia, czy wyjątek w łańcuchu może zostać przepuszczony, czy musi zostać usunięty? Te pytania to właśnie to, na co patrzy pomiar dojrzałości hybridresourcing, obejmujący siedem wymiarów, zanim można powiedzieć coś konkretnego o danym łańcuchu.
Czy łańcuch może działać w ramach organizacji, to pytanie o gotowość. Jaka część pracy w tym łańcuchu faktycznie może zostać przejęta przez AI, to inne pytanie, na które odpowiada skan pracy FTE TO AI, który dla każdego zadania obliczy, jaka część pracy kwalifikuje się do przejęcia. Co to wymaga od organizacji, gdy AI nie odpowiada już na pojedyncze zadanie, lecz wykonuje proces, opisano na stronie o tym, czego wdrożenie agentów AI wymaga od Państwa organizacji. Zanim to pytanie będzie można sensownie rozstrzygnąć, musi być jasne, czy fundamentalne warstwy są w porządku — i od tego właśnie zaczyna się ten pomiar.
Pomiar dojrzałości hybridresourcing jest w budowie. Ci, którzy chcą wiedzieć, jak pięć poziomów w siedmiu wymiarach odnosi się do własnej organizacji, i jak runda plotowania ukazuje rozproszenie między współpracownikami, mogą zapisać się na listę oczekujących. Obecnie nie ma jeszcze wyniku do przedstawienia; jest jednak miejsce, by jako pierwszy dowiedzieć się, kiedy to się zmieni.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.