Quien recibe por primera vez una puntuación en los cinco niveles — baseline, foundation, activation, insight, intelligence — se plantea después otra pregunta. No: qué significa esto, sino: cuánto tiempo sigue siendo válido esto. Una puntuación es una fotografía. La organización no se queda quieta. La pregunta sobre la frecuencia de repetición es, por tanto, legítima, y la respuesta es menos sencilla que un intervalo fijo de seis o doce meses.
Una medición de madurez registra un estado en siete dimensiones. Algunas de ellas cambian lentamente. La gestión de datos, por ejemplo, no cambia en un trimestre — se necesitan decisiones estructurales que requieren tiempo para hacerse visibles en la puntuación. Otras dimensiones pueden moverse más rápido. Si la organización realiza un cambio de liderazgo, o si se toma una decisión sobre gobernanza de datos, eso cambia el resultado en esa dimensión específica antes de un año. Un esquema de repetición fijo trata todas las dimensiones como si se movieran igual de rápido. No es así. Para saber más sobre ese orden y por qué algunas dimensiones deben ir primero, puede leerlo en por qué las dimensiones fundamentales deben ir primero.
El valor de repetir no está en confirmar una cifra. Está en hacer visible el movimiento, o su ausencia. Una organización que se mantiene en foundation mientras sí se ha invertido en pilotos de IA, muestra algo que una medición única no puede mostrar: que la inversión no se traduce en las dimensiones responsables de ello. Ese es precisamente el tipo de discrepancia con la que las direcciones a menudo no logran resolver internamente. Si desea entender por qué esa discusión dentro de un equipo directivo se estanca tan a menudo, esto se explica en por qué su dirección no está de acuerdo sobre el ritmo de la IA.
La medición trabaja con una ronda de dispersión: varias personas dentro de la organización puntúan por separado, y la dispersión entre esas puntuaciones se hace visible. Esa dispersión dice algo que un solo promedio no dice. Una gran dispersión en una dimensión — el CIO ve la infraestructura de TI como sólida, el COO ve caos — es en sí misma ya una señal, independientemente del nivel en el que resulte la puntuación. Esa dispersión es también una razón para repetir, pero no en un plazo fijo. Repita cuando la dispersión misma se haya convertido en tema de conversación, y observe si disminuye. Si la dispersión sigue siendo grande, eso dice algo sobre cómo se comunica la organización internamente sobre la IA, no sobre la tecnología en sí.
Los factores que pueden desplazar la puntuación entre tanto no están distribuidos por igual entre las siete dimensiones. Los cambios en la estructura de la organización — un nuevo responsable de datos, una línea de reporte distinta — repercuten en las dimensiones fundamentales: organización, infraestructura de TI, gestión de datos. Si desea saber cómo se miden concretamente estas dos últimas, lo encontrará en qué tan madura es su organización en materia de IA y en qué tan madura es su infraestructura de TI en materia de IA. Los cambios en las dimensiones dependientes — las dimensiones que solo pueden avanzar cuando las dimensiones fundamentales han alcanzado un nivel — les siguen, con retraso. Una medición repetida demasiado pronto suele medir, por tanto, ruido en las dimensiones fundamentales mientras las dimensiones dependientes aún no han podido moverse en absoluto.
La medición de madurez no puede predecir cuándo una organización obtendrá una puntuación de nivel superior. No puede indicar si una inversión en infraestructura de TI conduce a una puntuación más alta en un trimestre o en dos años — eso depende de las decisiones que tome la propia organización, del tamaño de la organización, y de cuánta resistencia interna hay al cambio. La medición tampoco puede determinar si una puntuación baja es un problema que debe resolverse, o un punto de partida realista que la organización elige de forma consciente. Estos dos escenarios ante una puntuación baja están más separados entre sí de lo que a menudo se asume, y se explican en qué dos escenarios corresponden a una puntuación baja. La medición plantea preguntas y muestra estructura. No ofrece un cronograma ni garantía de que repetir produzca una puntuación más alta.
Dado que las dimensiones fundamentales se mueven lentamente, una repetición en pocos meses tiene poco sentido — el tiempo es demasiado corto para hacer visible un cambio en organización, infraestructura de TI o gestión de datos. Es más útil repetir en el momento en que hay un motivo concreto: una decisión sobre gobernanza de datos, una reorganización, una gran inversión en IA que funciona o no. La medición no es entonces una rutina anual, sino un instrumento que utiliza en el momento en que quiere saber si un cambio que percibe internamente también es medible en las siete dimensiones.
La medición de madurez trata sobre la capacidad de carga: si la organización puede sostener la IA, si hay suficiente base en las dimensiones fundamentales para seguir construyendo. No trata sobre qué trabajo puede asumir la IA. Si quiere saber qué cambia en el trabajo diario en sí — qué parte de una tarea, un rol o un proceso puede asumir realmente la IA — eso es otra pregunta, con otro instrumento. El escáner de trabajo de FTE TO AI calcula por tarea qué parte del trabajo se puede asumir, independientemente de si la organización en su conjunto ya está preparada para ello. Estas dos mediciones — capacidad de carga y potencial de asunción — no se responden entre sí, pero juntas dan la imagen completa con la que una dirección puede fundamentar una decisión.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
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