El CIO considera que va demasiado lento. La CHRO opina lo contrario. El COO guarda silencio, porque operativamente empieza a coger ritmo. Esta conversación se da en prácticamente cualquier comité de dirección, y suele quedar sin resolver, porque nadie tiene una imagen compartida de dónde se encuentra realmente la organización.
Si cuatro miembros de la dirección describieran, cada uno por su cuenta, cuán madura es su organización en materia de IA, a menudo surgen cuatro respuestas distintas. No porque alguno de ellos se equivoque, sino porque cada uno ve una parte diferente de la organización. El CIO mira la infraestructura y los sistemas. La CHRO mira lo que hacen las personas en el trabajo diario. El COO mira los procesos en marcha. Esas imágenes no coinciden automáticamente.
La medición de madurez de hybridresourcing.com está construida sobre ese dato. En lugar de pedir una puntuación conjunta, la ronda de plot hace que varias personas puntúen por separado, en siete dimensiones, en cinco niveles: baseline, foundation, activation, insight, intelligence. Solo después se comparan las puntuaciones entre sí. El resultado no es un promedio, sino una dispersión. Y esa dispersión suele ser la parte más interesante del resultado.
Una gran dispersión entre los miembros de la dirección no es un fallo en la medición. Es una señal. Significa que no existe una imagen compartida de la situación de partida, y que cada conversación sobre el ritmo es en realidad una conversación sobre organizaciones diferentes. Quien lo sabe, mantiene una conversación distinta de quien no lo sabe.
Las siete dimensiones no tienen el mismo peso ni el mismo orden. Algunas son fundamentales: cuán madura es su organización en materia de IA y cuán madura es su infraestructura de TI en materia de IA determinan, de hecho, lo que el resto de la organización puede sostener. Otras dimensiones dependen de ellas. Una explicación de por qué las dimensiones fundamentales van primero es independiente de esto, y es necesaria para poder leer bien el resultado de la ronda de plot. Una puntuación alta en una dimensión dependiente, mientras una dimensión fundamental puntúa bajo, suele significar que esa puntuación alta no se sostiene por mucho tiempo.
La medición no ofrece una cifra que indique cuán bien o mal está una organización en comparación con otras. No hay benchmark, ni clasificación, ni porcentaje que indique cuánto camino ha recorrido. Los cinco niveles describen un orden de construcción, no una competición.
La medición tampoco dice qué hay que hacer. Ofrece una estructura con la que una dirección puede mantener la conversación, no una recomendación que sustituya esa conversación. Dos organizaciones con la misma puntuación baja en la misma dimensión pueden estar ahí por razones muy distintas, así que una puntuación baja por sí sola no basta para sacar conclusiones. Lo que en tal caso sí se puede decir está desarrollado en qué dos escenarios corresponden a una puntuación baja; a menudo no son problemas técnicos sino organizativos.
Además, la medición no es una foto instantánea que garantice algo sobre el futuro. Una organización que hoy puntúa en activation no está, por ello, automáticamente preparada para lo que se le exigirá dentro de un año. Las aplicaciones de IA cambian, y lo que hoy se considera maduro puede considerarse básico dentro de un tiempo.
Gran parte de la confusión en las direcciones no surge durante la puntuación, sino antes: porque cada uno tiene una imagen diferente de lo que significa la IA en la práctica para su propia organización. Quien conoce la IA principalmente por una ventana de chat en su propio portátil, se pierde gran parte de lo que ocurre en la gestión de datos, en la toma de decisiones, en procesos que no son visibles desde un puesto de trabajo individual. Una descripción de lo que no ve si solo conoce la ventana de chat muestra dónde surgen esos puntos ciegos, precisamente en personas que trabajan a diario con IA y que por eso creen tener una visión completa.
Ese problema del punto ciego también toca otro asunto: muchas organizaciones ni siquiera saben qué decisiones se toman a diario, y mucho menos cuáles de ellas tienen que ver con la IA. Un inventario de decisiones lo pone en claro, y lo que como mínimo debe contener se describe en qué debe incluir un inventario de decisiones. Sin ese panorama, cualquier discusión sobre el ritmo de la IA es una discusión sin hechos compartidos.
La medición de madurez responde a la pregunta de si una organización puede sostener la IA: si los fundamentos están en su sitio, si la organización, la infraestructura y la gestión de datos están suficientemente desarrolladas para construir sobre ellas. No responde a la pregunta de qué parte del trabajo actual puede asumir la IA. Esa es otra pregunta, con otro tipo de respuesta: no un nivel por dimensión, sino un porcentaje por tarea. Quien, además de la preparación, también quiera saber dónde está el margen en el propio trabajo, lo encuentra en el escáner de trabajo de FTE TO AI, que calcula por tarea qué parte de ella puede asumir la IA.
La medición de madurez de hybridresourcing.com se está construyendo en este momento. Quien quiera usar la ronda de plot en cuanto esté disponible, puede inscribirse en la lista de espera.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
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