Ein Operating Partner kommt mit einer anderen Uhr als das Management. Es gibt einen Zeitraum, in dem der Wert wachsen muss, und KI steht auf der Liste der Hebel, die das bewirken können. Das Problem ist, dass diese Liste meist von Menschen aufgestellt wurde, die ein Interesse an einer positiven Geschichte haben. Das Management möchte zeigen, dass es vorausschauend handelt. Ein Pilot mit einem Chatbot oder ein Dashboard mit KI im Namen kommt in einem Quartalsupdate gut an. Die Frage, die der Operating Partner stellt, ist eine andere: Steht hier etwas, das auch in zwei Jahren noch funktioniert, oder steht hier eine Demo, die bis zur nächsten Lenkungsausschusssitzung überlebt.
Was auf dem Spiel steht, ist nicht nur eine Technologieentscheidung. Es ist die Annahme hinter einem Teil der Wertsteigerung. Wenn ein Investment-Memo mit Effizienzgewinnen durch KI rechnet, und sich zeigt, dass dieser Gewinn auf Systemen beruht, die nicht einmal zwei Abteilungen konsistent bedienen, dann ist das ein Risiko, das früher hätte auftauchen müssen. Umgekehrt: Ein Unternehmen, das über KI ruhig bleibt, aber dessen Basis in Ordnung ist, kann sich schneller bewegen, als die Show-Cases vermuten lassen. Der Operating Partner, der nur auf die Piloten schaut, verpasst diesen Unterschied in beide Richtungen.
Die Frage ist nicht "Nutzen Sie KI". Inzwischen nutzt jeder irgendetwas. Die Frage ist, ob die Organisation KI so tragen kann, dass es außerhalb des Testaufbaus Bestand hat. Das verlangt nach den Dimensionen, die selten in einem Pitch vorkommen: Sind die Daten, auf denen eine Anwendung läuft, dieselben Daten, die das Finance-Team für die Zahlen verwendet, die an den Vorstand gehen, oder handelt es sich um einen separaten Export, den niemand pflegt. Ist die Infrastruktur so aufgebaut, dass eine Anwendung auf einen weiteren Standort skalieren kann, oder ist es eine Maßanfertigung rund um die Vorlieben eines einzigen IT-Managers, der nach dem Exit vielleicht geht. Gibt es eine Entscheidungsstruktur, die Verantwortung für das übernimmt, was ein Modell ausgibt, oder liegt diese Verantwortung nirgendwo, was später zu einer Haftungsfrage wird.
Diese Fragen liegen nahe an dem, was ein CIO über KI-Reife fragt und an dem, was ein COO in der operativen Ebene untersucht, aber der Operating Partner stellt sie mit einem Zeithorizont im Kopf. Nicht: Ist das gut. Sondern: Ist das bis zur nächsten Runde tragfähig, und ist es übertragbar auf einen Käufer, der selbst eine Due Diligence durchführen lässt.
Was er nicht akzeptiert, ist eine Antwort, die auf Glauben beruht. "Das Team ist begeistert" ist keine Reife. "Wir haben eine KI-Strategie auf Papier" ist keine Reife, wenn niemand aufzeigen kann, welcher Datenstrom diese Strategie speist. Und eine Bewertung, die nur vom CEO oder CFO ausgefüllt wurde, ist eine Meinung mit einer Zahl darauf, keine Messung. Wenn das Management, die operative Leitung und der IT-Verantwortliche drei unterschiedliche Bilder davon haben, wie weit das Unternehmen steht, ist diese Streuung selbst das Signal — wichtiger als der Durchschnitt.
Deshalb hat eine Bewertung durch eine einzelne Person für einen Operating Partner unzureichende Beweiskraft. Eine Plot-Runde, in der mehrere Personen getrennt bewerten, und in der das Ergebnis nicht eine einzelne Zahl ist, sondern eine Verteilung über fünf Stufen und sieben Dimensionen, zeigt, wo das Unternehmen auf dem Papier steht und wo die tatsächliche Übereinstimmung aufhört. Für eine Investitionsentscheidung ist das eine andere Art von Information als eine Schulnote: Sie zeigt, ob die Basis — Organisation, Infrastruktur, Datenmanagement — schon steht, oder ob sie noch aufgebaut werden muss unter einem Unternehmen, das inzwischen KI-Anwendungen betreibt, die auf Sand stehen.
Für einen Operating Partner, der über mehrere Unternehmen in einem Portfolio blickt, ist Vergleichbarkeit genauso wichtig wie Tiefe. Eine Branche wie das Bauwesen kennt andere Engpässe als die Installationsbranche, und es ist nützlich zu wissen, wie das Bauwesen im Durchschnitt bei der KI-Reife steht oder wie sich die Installationsbranche zu denselben fünf Stufen verhält, bevor ein Portfoliounternehmen als Ausnahme oder als Vorbild behandelt wird. Ohne diesen Kontext ist eine Bewertung eine für sich stehende Zahl. Mit diesem Kontext wird sichtbar, ob ein Unternehmen seiner Branche hinterherhinkt, oder gerade voraus ist, während der Rest der Branche noch aufholt.
Diese Messung handelt nicht davon, welche Arbeit KI übernehmen kann. Sie handelt davon, ob die Organisation bereit ist, dass etwas übernommen wird — ob die Daten, die Infrastruktur und die Entscheidungsfindung ein Niveau haben, das trägt, was darauf aufgesetzt wird. Das ist eine andere Frage als die, welche Aufgaben in einem Portfoliounternehmen konkret ersetzbar sind, und diese Frage beantwortet der Werkscan von FTE TO AI, der pro Aufgabe berechnet, welcher Teil der Arbeit von KI übernommen werden kann. Wer als Operating Partner zuerst wissen möchte, ob die Basis unter einem Unternehmen solide genug ist, um dieses Ergebnis zu tragen, beginnt hier.
Die Reifegradmessung von hybridresourcing befindet sich im Aufbau. Wer die Plot-Runde für ein Portfoliounternehmen oder für eine Reihe von Unternehmen nutzen möchte, kann sich für die Warteliste anmelden. Es gibt derzeit kein Dashboard und keinen Bericht zum Herunterladen — wohl die Möglichkeit, als Erster Zugang zu erhalten, sobald das Instrument verfügbar ist.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
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