Un operating partner arriva con un orologio diverso rispetto al management. C'è un periodo in cui il valore deve crescere, e l'AI è nella lista delle leve che possono farlo accadere. Il problema è che quella lista è di solito stilata da persone che hanno interesse in una narrazione positiva. Il management vuole dimostrare di guardare avanti. Un pilota con un chatbot o una dashboard con AI nel nome fa bella figura in un aggiornamento trimestrale. La domanda che si pone l'operating partner è diversa: c'è qui qualcosa che funzionerà ancora tra due anni, o si tratta di una demo che sopravvive fino al prossimo comitato direttivo.
Ciò che è in gioco non è solo una scelta tecnologica. È l'assunto dietro a una parte della creazione di valore. Se un memo di investimento conta su un guadagno di efficienza generato dall'AI, e quel guadagno risulta poggiare su sistemi che non servono in modo coerente due reparti, allora si tratta di un rischio che avrebbe dovuto emergere prima. Al contrario: un'azienda che è discreta riguardo all'AI ma ha le basi in ordine può muoversi più velocemente di quanto suggeriscano le vetrine dimostrative. L'operating partner che guarda solo ai piloti perde questa differenza in entrambe le direzioni.
La domanda non è "utilizzate l'AI". Ormai tutti usano qualcosa. La domanda è se l'organizzazione può sostenere l'AI in un modo che resiste al di fuori del banco di prova. Questo richiede di indagare le dimensioni che raramente compaiono in un pitch: i dati su cui si basa un'applicazione sono gli stessi dati che il team finance utilizza per le cifre destinate al consiglio di amministrazione, oppure si tratta di un'esportazione separata che nessuno mantiene. L'infrastruttura è strutturata in modo tale che un'applicazione possa scalare verso una sede successiva, oppure si tratta di una personalizzazione costruita attorno alle preferenze di un singolo responsabile IT che forse se ne andrà dopo l'exit. Esiste una struttura decisionale che si assume la responsabilità di ciò che un modello produce, oppure quella responsabilità non è assegnata a nessuno, il che in seguito diventa una questione di responsabilità legale.
Queste domande sono vicine a ciò che chiede un CIO sulla maturità AI e a ciò che un COO analizza nel livello operativo, ma l'operating partner le pone con un orizzonte temporale in mente. Non: è questo valido. Ma: è sostenibile fino al prossimo round, ed è trasferibile a un acquirente che a sua volta farà svolgere una due diligence.
Ciò che non accetta è una risposta basata sulla fiducia. "Il team è entusiasta" non è maturità. "Abbiamo una strategia AI su carta" non è maturità se nessuno riesce a indicare quale flusso di dati alimenta quella strategia. E un punteggio compilato solo dal CEO o dal CFO è un'opinione con un numero sopra, non una misurazione. Se il management, la direzione operativa e il responsabile IT hanno tre immagini diverse di quanto sia avanzata l'azienda, quella dispersione stessa è il segnale — più importante della media.
Ecco perché un punteggio fornito da una sola persona ha, per un operating partner, un valore probatorio insufficiente. Un ciclo di valutazione in cui più persone valutano separatamente, e in cui il risultato non è un unico numero ma una distribuzione su cinque livelli e sette dimensioni, mostra dove si trova l'azienda sulla carta e dove finisce il reale accordo. Per una decisione di investimento questo è un tipo di informazione diverso da un voto: mostra se la base — organizzazione, infrastruttura, gestione dei dati — è già presente, oppure se deve ancora essere costruita sotto un'azienda che al momento fa funzionare applicazioni AI costruite sulla sabbia.
Per un operating partner che osserva più aziende in un portfolio, la comparabilità è tanto importante quanto la profondità. Un settore come l'edilizia conosce criticità diverse rispetto al settore degli impianti, ed è utile sapere a che punto si trova in media l'edilizia con la maturità AI oppure come si posiziona il settore impiantistico rispetto agli stessi cinque livelli, prima che un'azienda di portfolio venga trattata come eccezione o come esempio. Senza quel contesto, un punteggio è un numero isolato. Con quel contesto diventa visibile se un'azienda è indietro rispetto al proprio settore, oppure se è proprio in vantaggio mentre il resto del settore sta ancora recuperando.
Questa misurazione non riguarda quale lavoro l'AI può rilevare. Riguarda se l'organizzazione è pronta per il fatto che qualcosa venga rilevato — se i dati, l'infrastruttura e il processo decisionale hanno un livello che sopporta ciò che verrà costruito sopra. È una domanda diversa da quale parte dei compiti in un'azienda di portfolio sia concretamente sostituibile, e a quella domanda risponde la scansione del lavoro di FTE TO AI, che calcola per ogni compito quale parte del lavoro può essere rilevata dall'AI. Chi, come operating partner, vuole prima sapere se la base sotto un'azienda è sufficientemente solida da sostenere quel risultato, inizia da qui.
La misurazione della maturità di hybridresourcing.com è in fase di sviluppo. Chi desidera utilizzare il ciclo di valutazione per un'azienda di portfolio o per una serie di aziende può iscriversi alla lista d'attesa. Al momento non è disponibile alcuna dashboard né alcun report da scaricare — ma è possibile ottenere l'accesso come primi non appena lo strumento sarà disponibile.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
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