Operating partner wchodzi z innym zegarem niż kierownictwo. Jest okres, w którym wartość musi rosnąć, a AI znajduje się na liście czynników, które mogą to umożliwić. Problem polega na tym, że ta lista jest zwykle sporządzana przez ludzi, którzy mają interes w pozytywnej narracji. Kierownictwo chce pokazać, że patrzy w przyszłość. Pilotaż z chatbotem albo dashboard z AI w nazwie dobrze wygląda w kwartalnej aktualizacji. Pytanie, które stawia operating partner, jest inne: czy jest tu coś, co za dwa lata jeszcze będzie działać, czy jest tu demo, które przetrwa do następnego komitetu sterującego.
Stawką jest nie tylko wybór technologii. To założenie leżące u podstaw części tworzenia wartości. Jeśli memorandum inwestycyjne liczy na wzrost efektywności dzięki AI, a ten wzrost okazuje się opierać na systemach, które nie obsługują konsekwentnie dwóch działów, to jest to ryzyko, które powinno wyjść na jaw wcześniej. I odwrotnie: firma, która jest powściągliwa co do AI, ale ma uporządkowane podstawy, może działać szybciej, niż sugerują pokazowe przypadki. Operating partner, który patrzy tylko na pilotaże, przeoczy tę różnicę w obie strony.
Pytanie nie brzmi "czy korzystacie z AI". Obecnie każdy z czegoś korzysta. Pytanie brzmi, czy organizacja jest w stanie utrzymać AI w sposób, który wytrzymuje poza konfiguracją testową. To wymaga zapytania o wymiary, które rzadko znajdują się w pitchu: czy dane, na których działa dana aplikacja, to te same dane, które zespół finansowy wykorzystuje do liczb trafiających do zarządu, czy to osobny eksport, którego nikt nie utrzymuje. Czy infrastruktura jest tak skonfigurowana, że aplikacja może skalować się na kolejną lokalizację, czy to rozwiązanie na zamówienie zbudowane wokół preferencji jednego menedżera IT, który może odejść po wyjściu z inwestycji. Czy istnieje struktura decyzyjna, która bierze odpowiedzialność za to, co generuje model, czy ta odpowiedzialność nigdzie nie jest umiejscowiona, co później staje się kwestią odpowiedzialności.
Te pytania są zbliżone do tego, o co pyta CIO w kwestii dojrzałości AI oraz do tego, co bada COO w warstwie operacyjnej, ale operating partner stawia je z horyzontem czasowym w głowie. Nie: czy to jest dobre. Ale: czy to jest trwałe do następnej rundy i czy da się to przekazać kupującemu, który sam przeprowadzi due diligence.
Czego nie akceptuje, to odpowiedzi, która opiera się na wierze. "Zespół jest entuzjastyczny" to nie jest dojrzałość. "Mamy strategię AI na papierze" to nie jest dojrzałość, jeśli nikt nie może wskazać, jaki przepływ danych zasila tę strategię. A ocena wypełniona jedynie przez CEO lub CFO to opinia z liczbą, nie pomiar. Jeśli kierownictwo, kierownictwo operacyjne i osoba odpowiedzialna za IT mają trzy różne obrazy tego, jak daleko firma doszła, to sam ten rozrzut jest sygnałem — ważniejszym niż średnia.
Właśnie dlatego ocena od jednej osoby ma dla operating partnera niewystarczającą wartość dowodową. Runda typu plot, w której kilka osób ocenia niezależnie, i w której wynikiem nie jest jedna liczba, a rozkład na pięciu poziomach i siedmiu wymiarach, pokazuje, gdzie firma znajduje się na papierze i gdzie kończy się rzeczywista zgodność. Dla decyzji inwestycyjnej to inny rodzaj informacji niż ocena szkolna: pokazuje, czy podstawa — organizacja, infrastruktura, zarządzanie danymi — już istnieje, czy jeszcze musi zostać zbudowana pod firmą, która już teraz prowadzi zastosowania AI stojące na piasku.
Dla operating partnera, który patrzy na wiele firm w portfolio, porównywalność jest tak samo ważna jak głębia. Sektor budowlany ma inne punkty krytyczne niż branża instalacyjna, i warto wiedzieć, jak przeciętnie wypada branża budowlana w dojrzałości AI lub jak branża instalacyjna wypada względem tych samych pięciu poziomów, zanim spółka portfelowa zostanie potraktowana jako wyjątek lub jako przykład. Bez tego kontekstu wynik jest odosobnioną liczbą. Z tym kontekstem widoczne staje się, czy firma jest w tyle za swoim sektorem, czy właśnie jest na czele, gdy resztę sektora czeka jeszcze nadrabianie.
Ten pomiar nie dotyczy tego, jaką pracę może przejąć AI. Dotyczy tego, czy organizacja jest gotowa na to, że coś zostanie przejęte — czy dane, infrastruktura i podejmowanie decyzji mają poziom, który wytrzyma to, co na nich zostanie nadbudowane. To inne pytanie niż to, jakie konkretnie zadania w spółce portfelowej można zastąpić, i na to pytanie odpowiada skan pracy FTE TO AI, który dla każdego zadania oblicza, jaką część pracy może przejąć AI. Kto jako operating partner chce najpierw wiedzieć, czy podstawa pod firmą jest wystarczająco solidna, aby unieść ten wynik, zaczyna tutaj.
Pomiar dojrzałości hybridresourcing jest w budowie. Kto chce wykorzystać rundę typu plot dla spółki portfelowej lub dla szeregu firm, może zapisać się na listę oczekujących. Obecnie nie ma dashboardu ani raportu do pobrania — jest jednak możliwość uzyskania dostępu jako pierwszy, gdy narzędzie stanie się dostępne.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.