Um operating partner entra com um relógio diferente do da gestão. Há um período em que o valor tem de crescer, e a IA está na lista de palancas que o podem fazer. O problema é que essa lista é normalmente elaborada por pessoas que têm interesse num relato positivo. A gestão quer mostrar que está a olhar para o futuro. Um piloto com um chatbot ou um painel com IA no nome fica bem numa atualização trimestral. A pergunta que o operating partner faz é outra: há aqui algo que ainda funcione dentro de dois anos, ou é uma demonstração que sobrevive até à próxima reunião de direção.
O que está em jogo não é apenas uma escolha tecnológica. É a premissa subjacente a parte da criação de valor. Se um memorando de investimento conta com ganhos de eficiência através de IA, e esses ganhos se revelam dependentes de sistemas que não servem de forma consistente dois departamentos, isso é um risco que deveria ter surgido mais cedo. Ao contrário: uma empresa que é discreta sobre IA mas tem a base em ordem pode mover-se mais rapidamente do que os casos de demonstração sugerem. O operating partner que olha apenas para os pilotos perde essa diferença em ambas as direções.
A pergunta não é "vocês usam IA". Atualmente, todos usam algo. A pergunta é se a organização consegue sustentar a IA de uma forma que resista fora do ambiente de teste. Isso exige perguntar pelas dimensões que raramente constam de um pitch: os dados sobre os quais uma aplicação funciona são os mesmos dados que a equipa financeira utiliza para os números que vão para o conselho de administração, ou é uma exportação avulsa que ninguém mantém. A infraestrutura está organizada de forma a que uma aplicação possa escalar para uma nova localização, ou é uma solução feita à medida das preferências de um único gestor de TI que talvez saia após a saída (exit). Existe uma estrutura de decisão que assume responsabilidade pelo que um modelo produz, ou essa responsabilidade não está atribuída a ninguém, o que mais tarde se torna uma questão de responsabilidade civil.
Estas perguntas estão próximas do que um CIO pergunta sobre a maturidade em IA e do que um COO investiga na camada operacional, mas o operating partner coloca-as com um horizonte temporal em mente. Não: isto é bom. Mas: isto é sustentável até à próxima ronda, e é transferível para um comprador que fará a sua própria due diligence.
O que ele não aceita é uma resposta baseada em fé. "A equipa está entusiasmada" não é maturidade. "Temos uma estratégia de IA no papel" não é maturidade se ninguém conseguir indicar qual o fluxo de dados que alimenta essa estratégia. E uma pontuação preenchida apenas pelo CEO ou pelo CFO é uma opinião com um número atribuído, não uma medição. Se a gestão, a liderança operacional e o responsável de TI tiverem três visões diferentes sobre até onde a empresa chegou, essa dispersão é, em si mesma, o sinal — mais importante do que a média.
É por isso que uma pontuação de uma única pessoa não tem, para um operating partner, força probatória suficiente. Uma ronda de plotagem em que várias pessoas pontuam separadamente, e cujo resultado não é um único número mas uma distribuição por cinco níveis e sete dimensões, mostra onde a empresa está no papel e onde termina o consenso real. Para uma decisão de investimento, isso é um tipo de informação diferente de uma nota: mostra se a base — organização, infraestrutura, gestão de dados — já está construída, ou se ainda tem de ser construída sob uma empresa que, entretanto, já tem aplicações de IA em funcionamento sobre uma base instável.
Para um operating partner que acompanha várias empresas de um portfólio, a comparabilidade é tão importante quanto a profundidade. Um setor como a construção tem estrangulamentos diferentes dos do setor das instalações técnicas, e é útil saber como está, em média, a construção quanto à maturidade em IA ou como o setor das instalações técnicas se posiciona em relação aos mesmos cinco níveis, antes de tratar uma empresa do portfólio como excecão ou como exemplo. Sem esse contexto, uma pontuação é apenas um número isolado. Com esse contexto, torna-se visível se uma empresa está atrasada em relação ao seu setor, ou se está, na verdade, adiantada enquanto o resto do setor ainda está a recuperar terreno.
Esta medição não é sobre que trabalho a IA pode assumir. É sobre se a organização está preparada para que algo seja assumido — se os dados, a infraestrutura e a tomada de decisão têm um nível que suporta o que é construído por cima. Essa é uma pergunta diferente do que, concretamente, é substituível em termos de tarefas numa empresa do portfólio, e essa pergunta é respondida pelo werkscan da FTE TO AI, que calcula, por tarefa, que parte do trabalho pode ser assumida pela IA. Quem, como operating partner, quiser saber primeiro se a base de uma empresa é suficientemente sólida para sustentar esse resultado, começa aqui.
A medição de maturidade da hybridresourcing está em construção. Quem quiser utilizar a ronda de plotagem para uma empresa do portfólio ou para uma série de empresas pode inscrever-se na lista de espera. Não há, para já, nenhum painel ou relatório para descarregar — mas há a possibilidade de ser o primeiro a ter acesso quando o instrumento estiver disponível.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
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