Un operating partner intră cu un alt ceas decât conducerea. Există o perioadă în care valoarea trebuie să crească, și AI se află pe lista de pârghii care pot realiza asta. Problema este că lista este de obicei alcătuită de persoane care au un interes în a susține un narativ pozitiv. Conducerea vrea să arate că se orientează spre viitor. Un pilot cu un chatbot sau un dashboard cu AI în nume are efect bun într-o actualizare trimestrială. Întrebarea pe care o pune operating partner-ul este alta: există aici ceva care va funcționa în continuare peste doi ani, sau este vorba de o demonstrație care supraviețuiește doar până la următorul comitet de conducere.
Ce este în joc nu este doar o alegere tehnologică. Este premisa din spatele unei părți din crearea de valoare. Dacă un memorandum de investiție se bazează pe câștiguri de eficiență prin AI, iar acele câștiguri se dovedesc a se sprijini pe sisteme care nu deservesc consecvent două departamente, atunci acesta este un risc care ar fi trebuit să apară mai devreme. Invers: o companie care este discretă în privința AI, dar are baza în ordine, poate acționa mai rapid decât sugerează studiile de caz. Operating partner-ul care se uită doar la piloți ratează această diferență în ambele direcții.
Întrebarea nu este „folosiți AI”. Toată lumea folosește deja ceva. Întrebarea este dacă organizația poate susține AI într-un mod care rezistă în afara mediului de testare. Aceasta necesită investigarea dimensiunilor care rareori apar într-un pitch: datele pe care rulează o aplicație sunt aceleași date pe care le folosește echipa financiară pentru cifrele care ajung la consiliul de administrație, sau este un export separat pe care nimeni nu îl întreține. Infrastructura este configurată astfel încât o aplicație să poată fi extinsă la o nouă locație, sau este o soluție personalizată construită în jurul preferințelor unui singur manager IT care poate pleca după exit. Există o structură decizională care își asumă responsabilitatea pentru ceea ce produce un model, sau această responsabilitate nu se află nicăieri, ceea ce devine mai târziu o problemă de răspundere.
Aceste întrebări sunt apropiate de ceea ce întreabă un CIO despre maturitatea AI și de ceea ce investighează un COO la nivelul operațional, dar operating partner-ul le pune cu un orizont de timp în minte. Nu: este bine acest lucru. Ci: este acest lucru sustenabil până la următoarea rundă, și este transferabil unui cumpărător care își face propria due diligence.
Ce nu acceptă este un răspuns bazat pe încredere. „Echipa este entuziastă” nu este maturitate. „Avem o strategie AI pe hârtie” nu este maturitate dacă nimeni nu poate indica ce flux de date alimentează acea strategie. Și un scor completat doar de CEO sau CFO este o opinie cu o cifră atașată, nu o măsurare. Dacă conducerea, managementul operațional și responsabilul IT au trei imagini diferite despre cât de avansată este compania, acea dispersie este ea însăși semnalul — mai important decât media.
Acesta este motivul pentru care un scor de la o singură persoană nu are, pentru un operating partner, suficientă forță probatorie. O sesiune de evaluare colectivă (plot-ronde) în care mai multe persoane notează separat, și în care rezultatul nu este o singură cifră, ci o distribuție pe cinci niveluri și șapte dimensiuni, arată unde se situează compania pe hârtie și unde se termină acordul real. Pentru o decizie de investiție, aceasta este un tip de informație diferit de o notă generală: arată dacă baza — organizația, infrastructura, managementul datelor — este deja stabilă, sau trebuie încă construită sub o companie care rulează deja aplicații AI construite pe nisip.
Pentru un operating partner care analizează mai multe companii dintr-un portofoliu, comparabilitatea este la fel de importantă ca profunzimea. Un sector precum construcțiile are alte blocaje decât sectorul instalațiilor, și este util să se știe cum stă sectorul construcțiilor, în medie, cu maturitatea AI sau cum se poziționează sectorul instalațiilor față de aceleași cinci niveluri, înainte ca o companie din portofoliu să fie tratată ca excepție sau ca exemplu. Fără acest context, un scor este o cifră izolată. Cu acest context, devine vizibil dacă o companie este în urma sectorului său, sau, dimpotrivă, este în avans, în timp ce restul sectorului încă recuperează.
Această măsurare nu se referă la ce muncă poate prelua AI. Se referă la faptul dacă organizația este pregătită ca ceva să fie preluat — dacă datele, infrastructura și procesul decizional au un nivel care poate suporta ceea ce se adaugă peste. Aceasta este o întrebare diferită de ce sarcini concrete dintr-o companie din portofoliu sunt înlocuibile, iar acea întrebare este cea la care răspunde scanarea de lucru (werkscan) de la FTE TO AI, care calculează, pe sarcină, ce parte din muncă poate fi preluată de AI. Cine, în calitate de operating partner, vrea să știe mai întâi dacă baza unei companii este suficient de solidă pentru a susține acel rezultat, începe aici.
Măsurarea maturității de la hybridresourcing este în construcție. Cine dorește să folosească sesiunea de evaluare colectivă pentru o companie din portofoliu sau pentru o serie de companii, se poate înscrie pe lista de așteptare. Nu există momentan niciun dashboard și niciun raport de descărcat — există însă posibilitatea de a obține primul acces de îndată ce instrumentul devine disponibil.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.