Es wird ein KI-Tool angeschafft, implementiert, ausgerollt. Es gibt Budget, es gibt einen Anbieter, es gibt ein Startdatum. Was es nicht gibt: eine Änderung darin, wer welche Entscheidung trifft, wie Informationen zwischen Abteilungen fließen, oder wo die Verantwortung liegt, wenn das Ergebnis des Systems von dem abweicht, was ein Mitarbeiter erwartet. Die Organisation bleibt genau, wie sie war, mit einer Schicht Technologie obendrauf.
Die Annahme ist, dass die Technologie die Arbeit erledigt und die Struktur unverändert bleiben kann. Das stimmt für einen Taschenrechner. Es stimmt nicht für ein System, das Daten aus drei Abteilungen benötigt, die jetzt schon schlecht miteinander kommunizieren, oder das eine Entscheidung jemandem vorschlägt, der kein Mandat hat, diese Entscheidung zu treffen.
Technologie anzuschaffen ist eine konkrete, abgegrenzte Handlung. Es gibt ein Angebot, ein Implementierungsdatum, ein Ergebnis, das auf einem Dashboard sichtbar wird. Struktur zu verändern ist vage: Wer soll das tun, wann ist es fertig, was ist das Ergebnis. Zwischen einer klaren Handlung und einer unklaren Handlung entscheidet sich eine Organisation fast immer für die klare.
Hinzu kommt, dass Anbieter von KI-Systemen ihr Produkt als etwas verkaufen, das zur bestehenden Organisation passt. Das ist auch ihr Geschäftsmodell: je weniger der Kunde ändern muss, desto einfacher der Verkauf. Die Botschaft, dass die Organisation zuerst selbst etwas tun muss, klingt in diesem Verkaufsgespräch nicht.
Und es gibt einen dritten Grund, vielleicht den wichtigsten: Struktur zu verändern berührt Macht, wer jetzt entscheidet und wer künftig entscheidet. Technologie anzuschaffen berührt das nicht. Es ist einfacher zu kaufen, als neu zu überdenken, wer welche Verantwortung trägt.
Einige Signale, die häufiger zusammen als einzeln auftreten:
Die Technologie ist vorhanden, aber niemand hat die Befugnis erhalten, auf Basis des Ergebnisses anders zu handeln als zuvor. Das System berät, der Mensch entscheidet wie immer, und der Rat verschwindet in einer Schublade.
Die Daten, die das System benötigt, sind über Abteilungen verteilt, die keinen gemeinsamen Prozess haben, um diese Daten zu teilen. Das System arbeitet mit dem, was es zufällig erhält, und die Qualität des Ergebnisses hängt davon ab, welche Abteilung in dieser Woche zufällig geliefert hat.
Es gibt ein Pilotteam, das begeistert ist, aber der Rest der Organisation arbeitet weiter wie immer. Was dort genau fehlt, lesen Sie in der Beschreibung eines Piloten, der bei zwei Begeisterten und sonst niemandem stecken bleibt.
Der Pilot ist gestartet, ohne dass festgelegt wurde, was Erfolg bedeutet und wer das beurteilt. Nach einigen Monaten gibt es ein Ergebnis, aber niemand weiß, ob dieses Ergebnis gut genug ist, um weiterzumachen. Dieses Muster ist beschrieben bei einem Piloten, der ohne vorab vereinbarte Kriterien läuft.
Es wird beschlossen, breiter auszurollen, während der erste Pilot noch mit Ausnahmen und manuellen Korrekturen läuft. Was dann schiefgeht, steht bei Skalieren, bevor die Basis steht.
Und die Technologie funktioniert innerhalb eines Teams gut, aber sobald das Ergebnis ein anderes Team benötigt, um weiterzukommen, stockt der Prozess. Das ist das Muster eines Piloten, der nur innerhalb der Grenzen seines eigenen Teams funktioniert.
Wenn zwei oder mehr dieser Signale auftreten, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass die Technologie eine Aufgabe übernimmt, auf deren Übernahme die Organisation nicht vorbereitet ist.
Die Reifegradmessung von hybridresourcing betrachtet sieben Dimensionen, von denen drei fundamental sind: Organisation, IT-Infrastruktur und Datenmanagement. Diese drei gehen den übrigen voraus, nicht weil sie als wichtiger gelten, sondern weil eine Organisation ohne funktionierende Datenströme und ohne klare Verantwortlichkeiten keine Grundlage hat, auf der etwas von den anderen Dimensionen ruhen kann. Fünf Stufen, von Baseline bis Intelligence, geben an, wie weit eine Organisation auf jeder Dimension ist.
Was die Messung besonders macht, ist die Plot-Runde: mehrere Personen innerhalb derselben Organisation bewerten getrennt, ohne sich gegenseitig zu beeinflussen. Die Streuung, die daraus entsteht, ist oft aussagekräftiger als der Durchschnitt. Wenn der CEO die Organisation auf Insight-Niveau einordnet und der IT-Manager auf Baseline, ist dieser Unterschied selbst ein Signal, und genau die Art von Signal, das unabhängig davon ist, welche Technologie angeschafft wird.
Worauf ein CEO bei dieser Messung besonders achtet, und warum das von dem abweicht, was ein COO für wichtig hält, ist ausgeführt auf den Seiten worauf ein CEO bei KI-Reife achtet und worauf ein COO bei KI-Reife achtet.
Diese Messung dreht sich um die Frage, ob die Organisation KI tragen kann, nicht darum, welche Arbeit KI übernehmen könnte. Das ist eine andere Frage, mit einem anderen Instrument. Sobald klar ist, wo die Organisation auf den sieben Dimensionen steht und welche fundamentalen Schritte noch zu setzen sind, wird die Frage relevant, welcher Teil der Arbeit tatsächlich auf KI übertragbar ist. Diese Frage beantwortet der Werkscan von FTE TO AI, der pro Aufgabe berechnet, welcher Anteil übernommen werden kann. Die Reihenfolge ist nicht zufällig: erst die Tragfähigkeit, dann die Übernahme.
Die Reifegradmessung von hybridresourcing befindet sich im Aufbau. Wer die Plot-Runde nutzen möchte, sobald sie verfügbar ist, kann sich für die Warteliste anmelden.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.