Adquire-se uma ferramenta de IA, implementa-se, coloca-se em funcionamento. Há orçamento, há um fornecedor, há uma data de início. O que não há: uma mudança em quem toma qual decisão, em como a informação circula entre departamentos, ou em quem é responsável quando o resultado do sistema difere do que um colaborador espera. A organização permanece exatamente como era, com uma camada de tecnologia sobreposta.
A suposição é que a tecnologia faz o trabalho e a estrutura pode permanecer inalterada. Isso é válido para uma calculadora. Não é válido para um sistema que precisa de dados de três departamentos que já hoje se comunicam mal entre si, ou que propõe uma decisão a alguém que não tem mandato para tomar essa decisão.
Adquirir tecnologia é uma ação concreta e delimitada. Há uma proposta, uma data de implementação, um resultado que se torna visível num painel. Mudar a estrutura é vago: quem vai fazer isso, quando estará concluído, qual é o resultado. Entre uma ação clara e uma ação pouco clara, uma organização escolhe quase sempre a clara.
Acresce que os fornecedores de sistemas de IA vendem o seu produto como algo que se encaixa na organização existente. Esse é também o seu modelo de negócio: quanto menos o cliente tiver de mudar, mais fácil é a venda. A mensagem de que a organização deve primeiro fazer algo por si própria não soa bem nessa conversa de vendas.
E há uma terceira razão, talvez a mais importante: mudar a estrutura toca no poder, em quem decide agora e em quem decidirá depois. Adquirir tecnologia não toca nisso. É mais fácil comprar do que reconsiderar quem carrega qual responsabilidade.
Alguns sinais que ocorrem mais frequentemente em conjunto do que isoladamente:
A tecnologia está implementada, mas ninguém recebeu autoridade para agir de forma diferente do habitual com base no resultado. O sistema aconselha, a pessoa decide como sempre decidiu, e o conselho desaparece numa gaveta.
Os dados que o sistema precisa estão dispersos por departamentos que não têm um processo conjunto para os partilhar. O sistema trabalha com o que recebe por acaso, e a qualidade do resultado depende de qual departamento forneceu dados naquela semana.
Há uma equipa piloto entusiasmada, mas o resto da organização continua a trabalhar como sempre. O que exatamente falta nesse caso pode ser lido na descrição de um piloto que fica limitado a dois entusiastas e mais ninguém.
O piloto começou sem que se tenha estabelecido o que significa sucesso e quem o avalia. Após alguns meses há um resultado, mas ninguém sabe se esse resultado é suficientemente bom para continuar. Esse padrão está descrito em um piloto que decorre sem critérios acordados previamente.
Decide-se ampliar a implementação enquanto o piloto inicial ainda funciona à base de excepções e correções manuais. O que corre mal nesse caso está descrito em escalar antes de a base estar pronta.
E a tecnologia funciona bem dentro de uma única equipa, mas assim que o resultado precisa de outra equipa para avançar, o processo estanca. Esse é o padrão de um piloto que só funciona dentro dos limites da sua própria equipa.
Se dois ou mais destes sinais ocorrerem, é provável que a tecnologia esteja a assumir uma tarefa para a qual a organização não se preparou.
A medição de maturidade da hybridresourcing analisa sete dimensões, das quais três são fundamentais: organização, infraestrutura de TI e gestão de dados. Essas três precedem as restantes, não por serem consideradas mais importantes, mas porque uma organização sem fluxos de dados funcionais e sem responsabilidades claras não tem base sobre a qual as outras dimensões possam assentar. Cinco níveis, do baseline ao intelligence, indicam até onde uma organização chegou em cada dimensão.
O que torna a medição especial é a ronda de plotagem: várias pessoas dentro da mesma organização atribuem pontuações separadamente, sem se influenciarem mutuamente. A dispersão que daí resulta é frequentemente mais informativa do que a média. Se o CEO situa a organização no nível insight e o gestor de TI no nível baseline, essa diferença é em si um sinal, e precisamente o tipo de sinal que é independente da tecnologia que venha a ser adquirida.
Aquilo a que um CEO presta especial atenção nesta medição, e por que isso difere do que um COO considera importante, está desenvolvido nas páginas o que um CEO observa na maturidade em IA e o que um COO observa na maturidade em IA.
Esta medição diz respeito à questão de saber se a organização pode suportar a IA, não a qual trabalho a IA poderia assumir. Essa é uma questão diferente, com um instrumento diferente. Assim que estiver claro em que ponto a organização se encontra nas sete dimensões, e quais os passos fundamentais que ainda faltam dar, a questão de qual parte do trabalho é efetivamente transferível para a IA torna-se relevante. Essa questão é respondida pela análise de trabalho da FTE TO AI, que calcula por tarefa qual a parte que pode ser assumida. A ordem não é casual: primeiro o lado da sustentação, depois o lado da transferência.
A medição de maturidade da hybridresourcing está em desenvolvimento. Quem quiser utilizar a ronda de plotagem assim que estiver disponível pode inscrever-se na lista de espera.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
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