Zakupione zostaje narzędzie AI, wdrożone, wprowadzone do użytku. Jest budżet, jest dostawca, jest data startu. Czego nie ma: zmiany w tym, kto podejmuje jaką decyzję, jak informacja przemieszcza się między działami, ani gdzie leży odpowiedzialność, gdy wynik systemu odbiega od tego, czego oczekuje pracownik. Organizacja pozostaje dokładnie taka, jaka była, z dodatkową warstwą technologii na wierzchu.
Założenie jest takie, że technologia wykonuje pracę, a struktura może pozostać niezmieniona. To działa w przypadku kalkulatora. Nie działa w przypadku systemu, który potrzebuje danych z trzech działów, które już teraz słabo się komunikują, albo który proponuje decyzję komuś, kto nie ma mandatu do jej podjęcia.
Zakup technologii jest konkretnym, jasno określonym działaniem. Jest oferta, data wdrożenia, wynik widoczny na dashboardzie. Zmiana struktury jest niejasna: kto ma to zrobić, kiedy będzie gotowe, jaki jest rezultat. Między działaniem jasnym a działaniem niejasnym organizacja niemal zawsze wybiera to jasne.
Do tego dostawcy systemów AI sprzedają swój produkt jako coś, co pasuje do istniejącej organizacji. To zresztą ich model zarobkowy: im mniej klient musi się zmieniać, tym łatwiejsza sprzedaż. Przekaz, że organizacja musi najpierw sama coś zrobić, nie pojawia się w takiej rozmowie handlowej.
Jest jeszcze trzeci powód, może najważniejszy: zmiana struktury dotyka władzy, tego, kto teraz decyduje i kto będzie decydować w przyszłości. Zakup technologii tego nie dotyka. Łatwiej jest kupić niż na nowo przemyśleć, kto ponosi jaką odpowiedzialność.
Kilka sygnałów, które częściej występują razem niż pojedynczo:
Technologia jest już wdrożona, ale nikt nie otrzymał uprawnień, by na podstawie jej wyniku postępować inaczej niż dotychczas. System radzi, człowiek decyduje tak jak zawsze, a rada trafia do szuflady.
Dane potrzebne systemowi są rozproszone po działach, które nie mają wspólnego procesu ich udostępniania. System pracuje na tym, co przypadkiem dostanie, a jakość wyniku zależy od tego, który dział danego tygodnia coś przypadkiem dostarczył.
Jest zespół pilotażowy pełen entuzjazmu, ale reszta organizacji pracuje tak jak zawsze. To, czego tam konkretnie brakuje, opisane jest w tekście o pilocie, który zatrzymuje się na dwóch entuzjastach i nikim więcej.
Pilot został rozpoczęty bez ustalenia, co oznacza sukces i kto o tym decyduje. Po kilku miesiącach jest wynik, ale nikt nie wie, czy jest on wystarczająco dobry, by kontynuować. Ten wzorzec opisany jest w tekście o pilocie prowadzonym bez wcześniej uzgodnionych kryteriów.
Podejmowana jest decyzja o szerszym wdrożeniu, podczas gdy pierwszy pilot wciąż działa na wyjątkach i ręcznych poprawkach. To, co wtedy idzie źle, opisane jest w tekście o skalowaniu, zanim podstawa jest gotowa.
A technologia dobrze działa w ramach jednego zespołu, ale gdy wynik potrzebuje innego zespołu, by dalej postąpić, proces się zatrzymuje. To wzorzec pilotu, który działa tylko w granicach własnego zespołu.
Jeśli występują dwa lub więcej z tych sygnałów, jest duże prawdopodobieństwo, że technologia przejmuje zadanie, do przejęcia którego organizacja się nie przygotowała.
Pomiar dojrzałości hybridresourcing analizuje siedem wymiarów, z których trzy są fundamentalne: organizacja, infrastruktura IT i zarządzanie danymi. Te trzy mają pierwszeństwo przed pozostałymi, nie dlatego, że są uważane za ważniejsze, ale dlatego, że organizacja bez działających przepływów danych i bez jasno określonych odpowiedzialności nie ma podstawy, na której mogłoby się opierać coś z innych wymiarów. Pięć poziomów, od baseline do intelligence, wskazuje, jak daleko organizacja doszła w każdym wymiarze.
Co sprawia, że ten pomiar jest szczególny, to runda plotowania: kilka osób w tej samej organizacji ocenia niezależnie, bez wpływania na siebie nawzajem. Rozproszenie, które z tego wynika, jest często bardziej informacyjne niż średnia. Jeśli CEO umieszcza organizację na poziomie insight, a menedżer IT na poziomie baseline, ta różnica sama jest sygnałem, i to sygnałem niezależnym od tego, jaka technologia zostanie zakupiona.
Na co konkretnie zwraca uwagę CEO podczas tego pomiaru i czym to różni się od tego, co jest ważne dla COO, opisane jest na stronach na co zwraca uwagę CEO w zakresie dojrzałości AI i na co zwraca uwagę COO w zakresie dojrzałości AI.
Ten pomiar odpowiada na pytanie, czy organizacja jest w stanie unieść AI, a nie na pytanie, którą pracę AI mogłoby przejąć. To inne pytanie, wymagające innego instrumentu. Gdy już wiadomo, gdzie organizacja znajduje się w każdym z siedmiu wymiarów i jakie fundamentalne kroki jeszcze trzeba wykonać, pytanie, jaka część pracy jest faktycznie możliwa do przekazania AI, staje się istotne. Na to pytanie odpowiada skan pracy FTE TO AI, który dla każdego zadania wylicza, jaką część można przejąć. Ta kolejność nie jest przypadkowa: najpierw strona nośna, potem strona przejęcia.
Pomiar dojrzałości hybridresourcing jest w trakcie budowy. Kto chce skorzystać z rundy plotowania, gdy będzie dostępna, może zapisać się na listę oczekujących.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.