Se achiziționează un instrument AI, se implementează, se pune în funcțiune. Există buget, există un furnizor, există o dată de start. Ce nu există: o schimbare în privința cine ia ce decizie, cum circulă informația între departamente, sau unde se situează responsabilitatea atunci când rezultatul sistemului diferă de ceea ce se aștepta un angajat. Organizația rămâne exact așa cum era, cu un strat de tehnologie adăugat peste ea.
Presupunerea este că tehnologia face treaba și că structura poate rămâne neschimbată. Acest lucru este valabil pentru un calculator. Nu este valabil pentru un sistem care are nevoie de date din trei departamente care deja comunică prost între ele, sau care propune o decizie unei persoane care nu are mandatul să ia acea decizie.
Achiziționarea tehnologiei este o acțiune concretă, delimitată. Există o ofertă, o dată de implementare, un rezultat care devine vizibil pe un tablou de bord. Schimbarea structurii este vagă: cine va face asta, când este finalizată, care este rezultatul. Între o acțiune clară și o acțiune neclară, o organizație aleargă aproape întotdeauna spre cea clară.
La aceasta se adaugă faptul că furnizorii de sisteme AI își vând produsul ca fiind ceva ce se pliază pe organizația existentă. Acesta este și modelul lor de venituri: cu cât clientul trebuie să se schimbe mai puțin, cu atât vânzarea este mai facilă. Mesajul că organizația trebuie mai întâi să facă ea însăși ceva nu sună bine în cadrul acelei discuții de vânzare.
Și există un al treilea motiv, poate cel mai important: schimbarea structurii afectează puterea, cine decide acum și cine va decide mai departe. Achiziționarea tehnologiei nu afectează acest lucru. Este mai facil să cumperi decât să reconsideri cine poartă ce responsabilitate.
Câteva semnale care apar mai des împreună decât separat:
Tehnologia este acolo, dar nimeni nu a primit competența de a acționa diferit față de înainte, pe baza rezultatului. Sistemul recomandă, omul decide așa cum a decis mereu, iar recomandarea rămâne nefolosită.
Datele de care sistemul are nevoie sunt distribuite pe departamente care nu au un proces comun pentru a partaja aceste date. Sistemul funcționează cu ce primește întâmplător, iar calitatea rezultatului depinde de ce departament a livrat din întâmplare în săptămâna respectivă.
Există o echipă pilot entuziastă, dar restul organizației continuă să lucreze ca înainte. Ce anume lipsește exact în acest caz puteți citi în descrierea unui pilot care rămâne blocat la doi entuziaști și nimeni altcineva.
Pilotul a fost lansat fără să se stabilească ce înseamnă succes și cine evaluează acest lucru. După câteva luni există un rezultat, dar nimeni nu știe dacă acel rezultat este suficient de bun pentru a continua. Acest tipar este descris la un pilot care rulează fără criterii stabilite în avans.
Se decide o extindere mai amplă în timp ce primul pilot funcționează încă pe excepții și corecții manuale. Ce anume merge prost în acest caz este descris la extinderea înainte ca baza să fie pusă.
Și tehnologia funcționează bine în interiorul unei singure echipe, dar de îndată ce rezultatul necesită implicarea unei alte echipe pentru a se avansa, procesul se blochează. Acesta este tiparul unui pilot care funcționează doar în limitele propriei echipe.
Dacă apar două sau mai multe dintre aceste semnale, este foarte probabil ca tehnologia să preia o sarcină pentru care organizația nu a fost pregătită.
Măsurarea maturității de la hybridresourcing analizează șapte dimensiuni, dintre care trei sunt fundamentale: organizația, infrastructura IT și managementul datelor. Aceste trei sunt prioritare față de celelalte, nu pentru că ar fi considerate mai importante, ci pentru că o organizație fără fluxuri de date funcționale și fără responsabilități clare nu are baza pe care se pot construi celelalte dimensii. Cinci niveluri, de la baseline la intelligence, indică cât de avansată este o organizație pe fiecare dimensiune.
Ce face această măsurare deosebită este runda de plotare: mai multe persoane din aceeași organizație acordă scoruri separat, fără să se influențeze reciproc. Dispersia care rezultă din aceasta este adesea mai informativă decât media. Dacă directorul general plasează organizația la nivelul insight, iar managerul IT la nivelul baseline, diferența în sine este un semnal, și exact tipul de semnal care este independent de tehnologia achiziționată.
Ce anume urmărește specific un CEO în această măsurare, și de ce acest lucru diferă de ceea ce consideră important un COO, este detaliat pe paginile la ce urmărește un CEO când vine vorba de maturitatea AI și la ce urmărește un COO când vine vorba de maturitatea AI.
Această măsurare se referă la întrebarea dacă organizația poate susține AI, nu la ce muncă ar putea prelua AI. Aceasta este o altă întrebare, cu un alt instrument. De îndată ce este clar unde se situează organizația pe cele șapte dimensiuni, și ce pași fundamentali mai trebuie făcuți, întrebarea privind ce parte din muncă poate fi efectiv transferată către AI devine relevantă. Această întrebare este răspunsă de scanarea muncii de la FTE TO AI, care calculează pe sarcină ce parte poate fi preluată. Ordinea nu este întâmplătoare: mai întâi capacitatea de susținere, apoi capacitatea de preluare.
Măsurarea maturității de la hybridresourcing este în curs de dezvoltare. Cei care doresc să utilizeze runda de plotare imediat ce va fi disponibilă se pot înscrie pe lista de așteptare.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.