Закупува се AI инструмент, внедрява се, разгръща се. Има бюджет, има доставчик, има начална дата. Това, което липсва: промяна в това кой взима какво решение, как информацията се движи между отделите, или къде лежи отговорността, когато резултатът от системата се отклонява от това, което очаква служителят. Организацията остава точно такава, каквато беше, само отгоре се добавя слой технология.
Предположението е, че технологията прави работата и структурата може да остане непроменена. Това е вярно за калкулатор. Не е вярно за система, която се нуждае от данни от три отдела, които в момента общуват лошо помежду си, или която предлага решение на някой, който няма пълномощие да вземе това решение.
Закупуването на технология е конкретно, ясно ограничено действие. Има оферта, дата за внедряване, резултат, който става видим на табло. Промяната на структурата е неясна: кой ще го направи, кога ще бъде готово, какъв е резултатът. Между ясно действие и неясно действие организацията почти винаги избира ясното.
Към това се добавя, че доставчиците на AI системи продават своя продукт като нещо, което се вписва в съществуващата организация. Това е и техният бизнес модел: колкото по-малко трябва да се промени клиентът, толкова по-лесна е продажбата. Посланието, че организацията трябва първо сама да направи нещо, не звучи добре в такъв разговор за продажба.
И има трета причина, може би най-важната: промяната на структурата засяга властта, това кой сега взима решения и кой ще взима решения занапред. Закупуването на технология не засяга това. По-лесно е да купиш, отколкото да преразгледаш кой носи каква отговорност.
Няколко признака, които се срещат по-често заедно, отколкото поотделно.
Технологията е налична, но никой не е получил правомощието да действа въз основа на резултата различно от преди. Системата съветва, човекът решава както винаги е решавал, и съветът потъва в чекмедже.
Данните, от които системата се нуждае, са разпръснати между отдели, които нямат общ процес за споделяне на тези данни. Системата работи с това, което случайно получава, и качеството на резултата зависи от това кой отдел случайно е предал данни тази седмица.
Има пилотен екип, който е ентусиазиран, но останалата част от организацията продължава да работи както винаги. Какво точно липсва там, можете да прочетете в описанието на пилот, който засяда при двама ентусиасти и никой друг.
Пилотът е стартиран без да е фиксирано какво означава успех и кой го оценява. След няколко месеца има резултат, но никой не знае дали този резултат е достатъчно добър, за да се продължи. Този модел е описан при пилот, който тече без предварително договорени критерии.
Взима се решение за по-широко разгръщане, докато първият пилот все още работи с изключения и ръчни корекции. Какво тогава се обърква, е описано при мащабиране, преди основата да е налична.
И технологията работи добре в рамките на един екип, но веднага щом резултатът е необходим на друг екип, за да се продължи напред, процесът засяда. Това е модела на пилот, който работи само в рамките на своя собствен екип.
Ако се проявят два или повече от тези признаци, вероятността е голяма, че технологията поема задача, за която организацията не е подготвена да я поеме.
Измерването на зрелостта на hybridresourcing разглежда седем измерения, от които три са фундаментални: организация, IT-инфраструктура и управление на данни. Тези три предхождат останалите, не защото се считат за по-важни, а защото организация без работещи потоци от данни и без ясни отговорности няма основа, върху която да стои нещо от другите измерения. Пет нива, от baseline до intelligence, показват докъде е стигнала организацията във всяко измерение.
Което прави измерването особено, е кръгът за нанасяне на резултати (plot-ronde): няколко хора в рамките на една и съща организация оценяват поотделно, без да си влияят взаимно. Разпръскването, което произтича от това, често е по-информативно от средната стойност. Ако главният изпълнителен директор поставя организацията на ниво insight, а IT-мениджърът на ниво baseline, тази разлика сама по себе си е сигнал, и точно от вида сигнал, който е независим от коя технология се закупува.
На какво обръща конкретно внимание главен изпълнителен директор при това измерване, и защо това се различава от това, което главен оперативен директор счита за важно, е разгледано на страниците на какво обръща внимание главен изпълнителен директор при AI зрелост и на какво обръща внимание главен оперативен директор при AI зрелост.
Това измерване разглежда въпроса дали организацията може да носи AI, а не какъв обем работа AI би могъл да поеме. Това е друг въпрос, с друг инструмент. Веднага щом стане ясно къде стои организацията по седемте измерения, и какви фундаментални стъпки все още трябва да бъдат направени, въпросът коя част от работата действително може да бъде предадена на AI става релевантен. На този въпрос отговаря work сканирането на FTE TO AI, което изчислява за всяка задача какъв дял може да бъде поет. Последователността не е случайна: първо носещата страна, после страната на поемане.
Измерването на зрелостта на hybridresourcing се изготвя. Който иска да използва кръга за нанасяне на резултати веднага щом стане достъпен, може да се запише за списъка с чакащи.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.