Nabavlja se AI alat, implementira se, uvodi se u primjenu. Postoji budžet, postoji dobavljač, postoji datum početka. Što ne postoji: promjena u tome ko donosi koju odluku, kako informacije putuju između odjela, ili gdje leži odgovornost kada ishod sustava odstupa od onoga što zaposlenik očekuje. Organizacija ostaje potpuno ista kao što je bila, s tehnološkim slojem dodanim na vrh.
Pretpostavka je da tehnologija odrađuje posao i da struktura može ostati nepromijenjena. To vrijedi za kalkulator. Ne vrijedi za sustav koji treba podatke iz tri odjela koji već sada slabo međusobno komuniciraju, ili koji predlaže odluku osobi koja nema mandat za donošenje te odluke.
Nabava tehnologije je konkretna, ograničena akcija. Postoji ponuda, datum implementacije, rezultat koji postaje vidljiv na dashboardu. Promjena strukture je nejasna: ko će to napraviti, kada je gotovo, koji je rezultat. Između jasne akcije i nejasne akcije organizacija skoro uvijek bira jasnu.
Uz to, dobavljači AI sustava prodaju svoj proizvod kao nešto što se uklapa u postojeću organizaciju. To je i njihov poslovni model: što manje kupac mora mijenjati, to je prodaja lakša. Poruka da organizacija prvo sama nešto mora učiniti ne zvuči dobro u tom prodajnom razgovoru.
I postoji treći razlog, možda najvažniji: promjena strukture dotiče se moći, ko sada odlučuje i ko će odlučivati kasnije. Nabava tehnologije to ne dotiče. Lakše je kupiti nego ponovno razmatrati ko nosi koju odgovornost.
Nekoliko signala koji se češće javljaju zajedno nego zasebno:
Tehnologija je nabavljena, ali nikome nije dana ovlast da na osnovu ishoda djeluje drugačije nego prije. Sustav savjetuje, čovjek odlučuje kao što je uvijek odlučivao, a savjet nestaje u fioci.
Podaci koje sustav treba raspoređeni su po odjelima koji nemaju zajednički proces za razmjenu tih podataka. Sustav radi s onim što mu slučajno stigne, a kvaliteta ishoda ovisi o tome koji je odjel te sedmice slučajno dostavio podatke.
Postoji pilot-tim koji je entuzijastičan, ali ostatak organizacije radi kao i prije. Što tu točno nedostaje, možete pročitati u opisu pilota koji zapinje na dvoje entuzijasta i nikom više.
Pilot je pokrenut bez da je utvrđeno što znači uspjeh i ko to ocjenjuje. Nakon nekoliko mjeseci postoji rezultat, ali niko ne zna je li taj rezultat dovoljno dobar za nastavak. Taj obrazac opisan je u pilotu koji se odvija bez unaprijed dogovorenih kriterija.
Donosi se odluka o širem uvođenju dok prvi pilot još radi na iznimkama i ručnim korekcijama. Što tada krene po zlu, opisano je u skaliranju prije nego je temelj postavljen.
A tehnologija dobro radi unutar jednog tima, ali čim ishod zatreba drugom timu da bi se nastavilo dalje, proces se zaustavlja. To je obrazac pilota koji funkcionira samo unutar granica svog vlastitog tima.
Ako se javljaju dva ili više ovih signala, velika je vjerojatnost da tehnologija preuzima zadatak za koji organizacija nije pripremljena da ga preuzme.
Mjerenje zrelosti hybridresourcing gleda na sedam dimenzija, od kojih su tri temeljne: organizacija, IT infrastruktura i upravljanje podacima. Te tri dolaze prije ostalih, ne zato što se smatraju važnijima, nego zato što organizacija bez funkcionalnih protoka podataka i bez jasnih odgovornosti nema temelj na kojem bi mogla počivati bilo koja od drugih dimenzija. Pet razina, od baseline do intelligence, pokazuju koliko je organizacija napredovala na svakoj dimenziji.
Što ovo mjerenje čini posebnim jest plot-krug: više osoba unutar iste organizacije ocjenjuje zasebno, bez međusobnog utjecaja. Raspon koji iz toga nastaje često je informativniji od prosjeka. Ako CEO smjesti organizaciju na razinu insight, a IT menadžer na baseline, ta razlika je sama po sebi signal, i upravo takva vrsta signala koja je neovisna o tome koja se tehnologija nabavlja.
Na što CEO specifično pazi kod ovog mjerenja, i zašto se to razlikuje od onoga što COO smatra važnim, razrađeno je na stranicama na što CEO pazi kod AI zrelosti i na što COO pazi kod AI zrelosti.
Ovo mjerenje bavi se pitanjem može li organizacija podnijeti AI, a ne pitanjem koji bi posao AI mogao preuzeti. To je drugo pitanje, s drugim instrumentom. Kada je jasno gdje se organizacija nalazi na sedam dimenzija, i koji temeljni korake tek treba poduzeti, pitanje koji dio posla je stvarno prenosiv na AI postaje relevantno. Na to pitanje odgovara radni sken FTE TO AI, koji po zadatku izračunava koji se dio može preuzeti. Redoslijed nije slučajan: prvo strana koja nosi, zatim strana koja preuzima.
Mjerenje zrelosti hybridresourcing je u izradi. Onaj ko želi koristiti plot-krug čim postane dostupan, može se prijaviti na listu čekanja.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.