Je zakoupen nástroj AI, je implementován, je nasazen. Existuje rozpočet, existuje dodavatel, existuje datum zahájení. Co neexistuje: změna v tom, kdo přijímá jaké rozhodnutí, jak se informace pohybují mezi odděleními, nebo kde leží odpovědnost, pokud se výstup systému liší od toho, co zaměstnanec očekává. Organizace zůstává přesně taková, jaká byla, s vrstvou technologie navrch.
Předpokladem je, že technologie odvede práci a struktura může zůstat nezměněná. To platí pro kalkulačku. Neplatí to pro systém, který potřebuje údaje ze tří oddělení, jež si nyní špatně komunikují, nebo který navrhuje rozhodnutí osobě, která nemá mandát toto rozhodnutí učinit.
Nákup technologie je konkrétní, ohraničená akce. Existuje nabídka, datum implementace, výsledek, který se objeví na dashboardu. Změna struktury je vágní: kdo to má udělat, kdy to bude hotové, jaký je výsledek. Mezi jasnou akcí a nejasnou akcí si organizace téměř vždy vybere tu jasnou.
K tomu se přidává, že dodavatelé systémů AI prodávají svůj produkt jako něco, co zapadá do existující organizace. To je i jejich obchodní model: čím méně se klient musí měnit, tím snazší je prodej. Sdělení, že organizace musí nejprve sama něco udělat, v takovém prodejním rozhovoru nezní.
A existuje třetí důvod, možná nejdůležitější: změna struktury se dotýká moci, toho, kdo nyní rozhoduje a kdo bude rozhodovat příště. Nákup technologie se toho nedotýká. Je snazší koupit než přehodnotit, kdo nese jakou odpovědnost.
Několik signálů, které se objevují častěji společně než jednotlivě:
Technologie je na místě, ale nikdo nezískal pravomoc jednat na základě výstupu jinak než dříve. Systém doporučuje, člověk rozhoduje tak, jak to dělal vždy, a doporučení mizí v zásuvce.
Data, která systém potřebuje, jsou rozptýlena mezi odděleními, jež nemají společný proces pro jejich sdílení. Systém pracuje s tím, co náhodou dostane, a kvalita výstupu závisí na tom, které oddělení daný týden náhodou dodalo podklady.
Existuje pilotní tým, který je nadšený, ale zbytek organizace pracuje dál jako obvykle. Co přesně tam chybí, si přečtete v popisu pilotu, který zůstává jen u dvou nadšenců a nikoho dalšího.
Pilot byl zahájen bez toho, aby bylo stanoveno, co znamená úspěch a kdo to posuzuje. Po několika měsících existuje výsledek, ale nikdo neví, zda je tento výsledek dostatečně dobrý na to, aby se pokračovalo. Tento vzorec je popsán u pilotu, který běží bez předem dohodnutých kritérií.
Je rozhodnuto o širším nasazení, zatímco první pilot ještě běží na výjimkách a manuálních opravách. Co se pak pokazí, je popsáno u rozšiřování dřív, než je základ na místě.
A technologie funguje dobře v rámci jednoho týmu, ale jakmile výstup potřebuje jiný tým k tomu, aby se posunul dál, proces se zastaví. To je vzorec pilotu, který funguje jen ve svém vlastním koutě.
Pokud se objeví dva nebo více z těchto signálů, je vysoká pravděpodobnost, že technologie převzala úkol, na jehož převzetí organizace nebyla připravena.
Měření vyspělosti od hybridresourcing.com se dívá na sedm dimenzí, z nichž tři jsou zásadní: organizace, IT infrastruktura a řízení dat. Tyto tři jsou nadřazeny ostatním, ne proto, že by byly považovány za důležitější, ale protože organizace bez fungujících datových toků a bez jasných odpovědností nemá základ, na kterém by mohlo stát cokoli z ostatních dimenzí. Pět úrovní, od baseline po intelligence, udává, jak daleko je organizace v každé dimenzi.
Co dělá toto měření zvláštním, je kolo bodování: více lidí v rámci téže organizace bodují samostatně, aniž by se vzájemně ovlivňovali. Rozptyl, který z toho vzniká, je často výmluvnější než průměr. Pokud generální ředitel zařadí organizaci na úroveň insight a IT manažer na úroveň baseline, je tento rozdíl sám o sobě signálem, a přesně druhem signálu, který nesouvisí s tím, jaká technologie se pořizuje.
Na co se generální ředitel při tomto měření konkrétně zaměřuje a proč se to liší od toho, co je důležité pro provozního ředitele, je rozpracováno na stránkách na co se generální ředitel zaměřuje při vyspělosti v oblasti AI a na co se provozní ředitel zaměřuje při vyspělosti v oblasti AI.
Toto měření se týká otázky, zda organizace unese AI, ne otázky, jakou práci by AI mohla převzít. To je jiná otázka, s jiným nástrojem. Jakmile je jasné, kde organizace stojí v sedmi dimenzích a jaké zásadní kroky ještě musí být učiněny, stává se relevantní otázka, jaká část práce je skutečně přenositelná na AI. Na tuto otázku odpovídá pracovní analýza (werkscan) od FTE TO AI, která pro každý úkol vypočítá, jaká část je převoditelná. Pořadí není náhodné: nejprve nosná stránka, potom stránka přebírající.
Měření vyspělosti od hybridresourcing.com se právě připravuje. Kdo chce použít kolo bodování, jakmile bude dostupné, se může přihlásit na čekací listinu.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.