Hankitaan tekoälytyökalu, otetaan käyttöön, jalkautetaan. On budjetti, on toimittaja, on aloituspäivä. Sitä ei ole: muutosta siihen, kuka tekee mitä päätöksiä, miten tieto liikkuu osastojen välillä, tai mihin vastuu jää, kun järjestelmän tulos poikkeaa siitä, mitä työntekijä odottaa. Organisaatio pysyy täsmälleen samana kuin ennen, ja päälle tulee vain kerros teknologiaa.
Oletus on, että teknologia tekee työn ja rakenne voi pysyä muuttumattomana. Se pätee laskimeen. Se ei päde järjestelmään, joka tarvitsee tietoa kolmelta osastolta, jotka jo nyt puhuvat huonosti keskenään, tai joka ehdottaa päätöstä henkilölle, jolla ei ole valtuuksia tehdä sitä päätöstä.
Teknologian hankkiminen on konkreettinen, rajattu toimenpide. On tarjous, käyttöönottopäivä, tulos, joka näkyy kojelaudalla. Rakenteen muuttaminen on epämääräistä: kuka sen tekee, milloin se on valmis, mikä on tulos. Selkeän toimenpiteen ja epäselvän toimenpiteen välillä organisaatio valitsee lähes aina selkeän.
Sen lisäksi tekoälyjärjestelmien toimittajat myyvät tuotettaan asiana, joka sopii olemassa olevaan organisaatioon. Se on myös heidän ansaintamallinsa: mitä vähemmän asiakkaan täytyy muuttua, sitä helpompi myynti on. Viesti siitä, että organisaation täytyy ensin tehdä itse jotain, ei kuulosta hyvältä siinä myyntikeskustelussa.
Ja on kolmas syy, mahdollisesti tärkein: rakenteen muuttaminen koskee valtaa, sitä kuka päättää nyt ja kuka päättää tulevaisuudessa. Teknologian hankkiminen ei koske sitä. On helpompi ostaa kuin harkita uudelleen, kuka kantaa mitä vastuuta.
Muutamia merkkejä, jotka esiintyvät useammin yhdessä kuin erikseen:
Teknologia on paikoillaan, mutta kenelle tahansa ei ole annettu valtuuksia toimia tuloksen perusteella eri tavalla kuin ennen. Järjestelmä antaa suosituksen, ihminen päättää kuten aina ennenkin, ja suositus katoaa laatikkoon.
Järjestelmän tarvitsema data on hajallaan osastoilla, joilla ei ole yhteistä prosessia sen datan jakamiseen. Järjestelmä työskentelee sen kanssa, mitä se sattuu saamaan, ja tuloksen laatu riippuu siitä, mikä osasto on sattunut sitä viikkoa toimittamaan.
On pilottitiimi, joka on innostunut, mutta muu organisaatio jatkaa työskentelyä kuten aina. Mitä siitä täsmälleen puuttuu, luette kuvauksesta pilotista, joka jää jumiin kahteen innostuneeseen ja siihen ei kukaan muu.
Pilotti on käynnistetty määrittelemättä, mitä onnistuminen tarkoittaa ja kuka sen arvioi. Muutaman kuukauden jälkeen on tulos, mutta kukaan ei tiedä, on se riittävän hyvä jatkamiseen. Se malli on kuvattu kohdassa pilotti, joka etenee sopimatta etukäteen kriteereistä.
Päätetään laajentaa käyttöä, vaikka ensimmäinen pilotti pyörii yhä poikkeuksien ja manuaalisten korjausten varassa. Mitä siinä silloin menee pieleen, kerrotaan kohdassa skaalaaminen ennen kuin perusta on kunnossa.
Ja teknologia toimii hyvin yhden tiimin sisällä, mutta heti kun tulos vaatii toista tiimiä edistymään, prosessi pysähtyy. Se on malli kohdassa pilotti, joka toimii vain omassa nurkassaan.
Jos kaksi tai useampi näistä merkeistä ilmenee, on suuri todennäköisyys, että teknologia ottaa hoitaakseen tehtävän, jota varten organisaatiota ei ole valmisteltu.
hybridresourcing-kypsyysmittaus tarkastelee seitsemää ulottuvuutta, joista kolme on perustavanlaatuisia: organisaatio, IT-infrastruktuuri ja datanhallinta. Ne kolme menevät muiden edelle, ei siksi että niitä pidettäisiin tärkeämpinä, vaan siksi että organisaatiolla, jolla ei ole toimivia datavirtoja ja selkeitä vastuita, ei ole perustaa, jolle muut ulottuvuudet voisivat rakentua. Viisi tasoa, baseline-tasosta intelligence-tasoon, osoittavat, miten pitkälle organisaatio on edistynyt kullakin ulottuvuudella.
Mitä mittauksessa on erityistä, on plot-kierros: useat henkilöt samassa organisaatiossa arvioivat erikseen, vaikuttamatta toisiinsa. Siitä syntyvä hajonta on usein informatiivisempi kuin keskiarvo. Jos toimitusjohtaja sijoittaa organisaation insight-tasolle ja IT-johtaja baseline-tasolle, tuo ero on itsessään signaali, ja juuri sellainen signaali, joka on riippumaton siitä, mitä teknologiaa hankitaan.
Mihin toimitusjohtaja kiinnittää erityisesti huomiota tässä mittauksessa, ja miksi se poikkeaa siitä, mitä operatiivinen johtaja pitää tärkeänä, on käsitelty sivuilla mihin toimitusjohtaja kiinnittää huomiota tekoälyn kypsyydessä ja mihin operatiivinen johtaja kiinnittää huomiota tekoälyn kypsyydessä.
Tämä mittaus koskee kysymystä, kykeneekö organisaatio kannattelemaan tekoälyä, ei sitä, minkä työn tekoäly voisi ottaa hoitaakseen. Se on eri kysymys, jolla on eri työkalu. Kun on selvää, missä kohdassa organisaatio on seitsemällä ulottuvuudella, ja mitkä perustavanlaatuiset askeleet on vielä otettava, tulee ajankohtaiseksi kysymys siitä, mikä osa työstä on todella siirrettävissä tekoälylle. Siihen kysymykseen vastaa FTE TO AI:n työskenaario, joka laskee tehtäväkohtaisesti, mikä osa on siirrettävissä. Järjestys ei ole sattumaa: ensin kantokyky, sitten siirtokyky.
hybridresourcing-kypsyysmittaus on rakenteilla. Ken haluaa käyttää plot-kierrosta sen valmistuttua, voi ilmoittautua jonotuslistalle.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.