Der bliver anskaffet et AI-værktøj, det bliver implementeret, det bliver rullet ud. Der er budget, der er en leverandør, der er en startdato. Hvad der ikke er: en ændring i hvem der tager hvilke beslutninger, hvordan information bevæger sig mellem afdelinger, eller hvor ansvaret ligger, når systemets output afviger fra det, en medarbejder forventer. Organisationen forbliver præcis som den var, med et lag af teknologi lagt ovenpå.
Antagelsen er, at teknologien udfører arbejdet, og at strukturen kan forblive uændret. Det gælder for en lommeregner. Det gælder ikke for et system, der har brug for data fra tre afdelinger, som allerede kommunikerer dårligt med hinanden, eller som foreslår en beslutning til en person, der ikke har mandat til at tage den beslutning.
At anskaffe teknologi er en konkret, afgrænset handling. Der er et tilbud, en implementeringsdato, et resultat der bliver synligt på et dashboard. At ændre struktur er vagt: hvem skal gøre det, hvornår er det klart, hvad er resultatet. Mellem en tydelig handling og en utydelig handling vælger en organisation næsten altid den tydelige.
Dertil kommer, at leverandører af AI-systemer sælger deres produkt som noget, der passer til den eksisterende organisation. Det er også deres forretningsmodel: jo mindre kunden skal ændre, jo lettere er salget. Budskabet om, at organisationen selv skal gøre noget først, klinger ikke godt i den salgssamtale.
Og der er en tredje grund, måske den vigtigste: at ændre struktur berører magt, hvem der beslutter nu og hvem der beslutter fremover. At anskaffe teknologi berører ikke det. Det er lettere at købe end at genoverveje, hvem der bærer hvilket ansvar.
En række signaler, der forekommer oftere sammen end enkeltvis:
Teknologien er der, men ingen har fået beføjelse til at handle anderledes end tidligere på baggrund af resultatet. Systemet rådgiver, mennesket beslutter som det altid har gjort, og rådet forsvinder i en skuffe.
Dataene, som systemet har brug for, ligger spredt over afdelinger, der ikke har en fælles proces til at dele disse data. Systemet arbejder med det, det tilfældigvis får, og kvaliteten af resultatet afhænger af, hvilken afdeling der tilfældigvis har leveret data den uge.
Der er et pilotteam, der er entusiastisk, men resten af organisationen fortsætter som altid. Hvad der præcis mangler dér, kan De læse i beskrivelsen af en pilot der sidder fast hos to entusiaster og ellers ingen.
Piloten er startet uden at det er fastlagt, hvad succes betyder, og hvem der bedømmer det. Efter et par måneder er der et resultat, men ingen ved, om det resultat er godt nok til at fortsætte. Det mønster er beskrevet i en pilot der kører uden forudgående aftalte kriterier.
Der bliver besluttet at rulle bredere ud, mens den første pilot stadig kører på undtagelser og manuelle rettelser. Hvad der så går galt, står beskrevet i at skalere op før fundamentet står.
Og teknologien fungerer godt inden for et enkelt team, men så snart resultatet kræver et andet team for at komme videre, går processen i stå. Det er mønstret i en pilot der kun fungerer inden for sit eget teams grænser.
Hvis to eller flere af disse signaler forekommer, er der stor sandsynlighed for, at teknologien overtager en opgave, som organisationen ikke er forberedt på at overtage.
Modenhedsmålingen fra hybridresourcing.com ser på syv dimensioner, hvoraf tre er grundlæggende: organisation, IT-infrastruktur og datamanagement. Disse tre kommer før de øvrige, ikke fordi de anses for vigtigere, men fordi en organisation uden fungerende datastrømme og uden klare ansvarsforhold ikke har et fundament, som noget af de andre dimensioner kan bygge på. Fem niveauer, fra baseline til intelligence, viser hvor langt en organisation er på hver dimension.
Hvad der gør målingen særlig, er plot-runden: flere personer inden for samme organisation scorer separat, uden at påvirke hinanden. Den spredning, der opstår derved, er ofte mere informativ end gennemsnittet. Hvis direktøren placerer organisationen på insight-niveau og IT-chefen på baseline, er den forskel i sig selv et signal, og præcis den type signal, der er uafhængigt af hvilken teknologi der anskaffes.
Hvad en direktør specifikt lægger vægt på ved denne måling, og hvorfor det afviger fra hvad en driftsdirektør finder vigtigt, er beskrevet på siderne hvad en direktør lægger vægt på ved AI-modenhed og hvad en driftsdirektør lægger vægt på ved AI-modenhed.
Denne måling handler om, hvorvidt organisationen kan bære AI, ikke om hvilket arbejde AI kunne overtage. Det er et andet spørgsmål, med et andet redskab. Så snart det er klart, hvor organisationen står på de syv dimensioner, og hvilke grundlæggende skridt der stadig skal tages, bliver spørgsmålet om, hvilken del af arbejdet der faktisk kan overdrages til AI, relevant. Det spørgsmål besvarer arbejdsscanningen fra FTE TO AI, som for hver opgave beregner, hvilken del der kan overtages. Rækkefølgen er ikke tilfældig: først bæresiden, derefter overtagelsessiden.
Modenhedsmålingen fra hybridresourcing.com er under opbygning. Den, der ønsker at bruge plot-runden så snart den er tilgængelig, kan tilmelde sig ventelisten.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.