Nakúpi sa nástroj AI, implementuje sa, nasadí sa. Je rozpočet, je dodávateľ, je dátum spustenia. Čo chýba: zmena v tom, kto prijíma aké rozhodnutie, ako sa informácie pohybujú medzi oddeleniami, alebo kde je zodpovednosť, keď sa výsledok systému líši od toho, čo zamestnanec očakáva. Organizácia zostáva presne taká, aká bola, s vrstvou technológie navrchu.
Predpoklad je, že technológia odvedie prácu a štruktúra môže zostať nezmenená. To platí pre kalkulačku. Neplatí to pre systém, ktorý potrebuje údaje z troch oddelení, ktoré si medzi sebou už teraz komunikujú slabo, alebo ktorý navrhne rozhodnutie osobe, ktorá nemá mandát toto rozhodnutie prijať.
Nákup technológie je konkrétna, ohraničená akcia. Existuje ponuka, termín implementácie, výsledok, ktorý sa objaví na dashboarde. Zmena štruktúry je vágna: kto to bude robiť, kedy to bude hotové, aký je výsledok. Medzi jasnou akciou a nejasnou akciou si organizácia takmer vždy vyberie tú jasnú.
K tomu sa pridáva, že dodávatelia systémov AI predávajú svoj produkt ako niečo, čo zapadne do existujúcej organizácie. To je aj ich obchodný model: čím menej sa klient musí meniť, tým jednoduchší je predaj. Odkaz, že organizácia musí najprv niečo zmeniť sama, v tomto predajnom rozhovore neznie dobre.
A existuje tretí dôvod, možno najdôležitejší: zmena štruktúry sa dotýka moci, toho, kto teraz rozhoduje a kto bude rozhodovať neskôr. Nákup technológie sa toho nedotýka. Je jednoduchšie kúpiť, než prehodnotiť, kto nesie akú zodpovednosť.
Niekoľko signálov, ktoré sa vyskytujú častejšie spoločne než samostatne:
Technológia je zavedená, ale nikto nedostal oprávnenie na základe výsledku konať inak než predtým. Systém odporúča, človek rozhoduje tak, ako to vždy robil, a odporúčanie zmizne v zásuvke.
Údaje, ktoré systém potrebuje, sú rozptýlené medzi oddeleniami, ktoré nemajú spoločný proces na ich zdieľanie. Systém pracuje s tým, čo náhodou získa, a kvalita výsledku závisí od toho, ktoré oddelenie ten týždeň náhodou niečo dodalo.
Existuje pilotný tím, ktorý je nadšený, ale zvyšok organizácie pokračuje ako doteraz. Čo presne pri tom chýba, sa dozviete v popise pilotu, ktorý zostane uviaznutý na dvoch nadšencoch a nikom ďalšom.
Pilot začal bez toho, aby bolo stanovené, čo znamená úspech a kto to posúdi. Po niekoľkých mesiacoch je tu výsledok, ale nikto nevie, či je tento výsledok dostatočne dobrý na pokračovanie. Tento vzorec je popísaný pri pilote, ktorý beží bez vopred dohodnutých kritérií.
Rozhodne sa o širšom rozšírení, hoci prvý pilot ešte stále funguje na výnimkách a manuálnych opravách. Čo sa potom pokazí, je popísané pri rozširovaní predtým, ako je pripravený základ.
A technológia funguje dobre v rámci jedného tímu, ale hneď ako výsledok potrebuje na postup iný tím, proces sa zastaví. To je vzorec pilotu, ktorý funguje iba v hraniciach vlastného tímu.
Ak sa objavia dva alebo viac z týchto signálov, je veľká pravdepodobnosť, že technológia prevzala úlohu, na ktorú organizácia nebola pripravená.
Meranie vyspelosti od hybridresourcing.com sa zameriava na sedem dimenzií, z ktorých tri sú základné: organizácia, IT infrastruktúra a manažment dát. Tieto tri majú prioritu pred ostatnými, nie preto, že by sa považovali za dôležitejšie, ale preto, že organizácia bez funkčných dátových tokov a bez jasných zodpovedností nemá základ, na ktorom by mohlo stáť niečo z ostatných dimenzií. Päť úrovní, od baseline po intelligence, ukazuje, ako daleko je organizácia v každej dimenzii.
Čo robí toto meranie výnimočným, je kolo spoločného hodnotenia: viacero ľudí v rámci tej istej organizácie bodujú samostatne, bez toho, aby sa navzájom ovplyvňovali. Rozptyl, ktorý z toho vzniká, je často výpovednejší než priemer. Ak generálny riaditeľ zaradí organizáciu na úroveň insight a IT manažér na úroveň baseline, tento rozdiel je sám osebe signálom, a presne taký druh signálu, ktorý nesúvisí s tým, aká technológia sa nakupuje.
Na čo konkrétne sa generálny riaditeľ pri tomto meraní zameriava, a prečo sa to líši od toho, čo je dôležité pre COO, je rozpísané na stránkach na čo sa zameriava CEO pri vyspelosti AI a na čo sa zameriava COO pri vyspelosti AI.
Toto meranie sa zaoberá otázkou, či organizácia môže uniesť AI, nie otázkou, akú prácu by AI mohla prevziať. To je iná otázka, s iným nástrojom. Hneď ako je jasné, kde sa organizácia v rámci siedmich dimenzií nachádza a aké základné kroky ešte treba urobiť, stáva sa relevantnou otázka, aká časť práce je skutočne prenosná na AI. Túto otázku zodpovedá pracovný skener FTE TO AI, ktorý pre každú úlohu vypočíta, akú časť je možné prevziať. Poradie nie je náhodné: najprv nosná stránka, potom stránka prevzatia.
Meranie vyspelosti od hybridresourcing.com sa pripravuje. Kto chce použiť kolo spoločného hodnotenia hneď, ako bude dostupné, sa môže prihlásiť na čakaciu listinu.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.