Ett AI-verktyg köps in, implementeras, rullas ut. Det finns budget, det finns en leverantör, det finns ett startdatum. Vad som inte finns: en förändring i vem som fattar vilka beslut, hur information rör sig mellan avdelningar, eller var ansvaret ligger när systemets utfall avviker från vad en medarbetare förväntade sig. Organisationen förblir exakt som den var, med ett lager teknik ovanpå.
Antagandet är att tekniken gör jobbet och att strukturen kan förbli oförändrad. Det stämmer för en räknemaskin. Det stämmer inte för ett system som behöver data från tre avdelningar som redan nu har svårt att kommunicera med varandra, eller som föreslår ett beslut till någon som inte har mandat att fatta det beslutet.
Att köpa teknik är en konkret, avgränsad åtgärd. Det finns en offert, ett implementeringsdatum, ett resultat som blir synligt på en instrumentpanel. Att förändra struktur är vagt: vem ska göra det, när är det klart, vad är resultatet. Mellan en tydlig åtgärd och en otydlig åtgärd väljer en organisation nästan alltid den tydliga.
Därtill kommer att leverantörer av AI-system säljer sin produkt som något som passar den befintliga organisationen. Det är också deras affärsmodell: ju mindre kunden behöver förändra, desto lättare är försäljningen. Budskapet att organisationen först själv måste göra något passar inte in i det säljsamtalet.
Och det finns en tredje anledning, kanske den viktigaste: att förändra struktur rör vid makt, vid vem som beslutar nu och vem som beslutar sedan. Att köpa teknik rör inte vid det. Det är lättare att köpa än att ompröva vem som bär vilket ansvar.
Några signaler som oftare förekommer tillsammans än var för sig:
Tekniken finns på plats, men ingen har fått befogenhet att agera annorlunda utifrån utfallet än man gjorde tidigare. Systemet ger råd, människan beslutar som hon alltid har gjort, och rådet försvinner i en låda.
Datan som systemet behöver ligger utspridd över avdelningar som saknar en gemensam process för att dela den. Systemet arbetar med vad det råkar få, och kvaliteten på utfallet beror på vilken avdelning som råkade leverera den veckan.
Det finns ett pilotteam som är entusiastiskt, men resten av organisationen fortsätter som förut. Vad som exakt saknas där kan ni läsa i beskrivningen av en pilot som fastnar hos två entusiaster och ingen annan.
Piloten startades utan att man fastställt vad framgång innebär och vem som bedömer det. Efter några månader finns ett resultat, men ingen vet om det resultatet är bra nog för att gå vidare. Det mönstret beskrivs i en pilot som körs utan i förväg överenskomna kriterier.
Man beslutar att skala upp bredare medan den första piloten fortfarande drivs med undantag och manuella korrigeringar. Vad som då går fel beskrivs i att skala upp innan grunden finns på plats.
Och tekniken fungerar bra inom ett team, men så fort utfallet behövs av ett annat team för att komma vidare stannar processen upp. Det är mönstret i en pilot som bara fungerar inom sitt eget teams gränser.
Om två eller fler av dessa signaler uppträder är sannolikheten stor att tekniken tar över en uppgift som organisationen inte har förberetts för att ta över.
Mognadsmätningen från hybridresourcing tittar på sju dimensioner, varav tre är grundläggande: organisation, IT-infrastruktur och datahantering. Dessa tre kommer före de övriga, inte för att de anses viktigare, utan för att en organisation utan fungerande dataflöden och utan tydligt ansvar saknar en grund som de andra dimensionerna kan vila på. Fem nivåer, från baseline till intelligence, anger hur långt en organisation har kommit på varje dimension.
Vad som gör mätningen speciell är plot-omgången: flera personer inom samma organisation poängsätter separat, utan att påverka varandra. Spridningen som uppstår är ofta mer informativ än genomsnittet. Om VD:n placerar organisationen på insight-nivå och IT-chefen på baseline, är den skillnaden i sig en signal, och exakt den typ av signal som är fristående från vilken teknik som köps in.
Vad en VD specifikt fokuserar på vid denna mätning, och varför det skiljer sig från vad en COO tycker är viktigt, beskrivs på sidorna vad en VD fokuserar på vid AI-mognad och vad en COO fokuserar på vid AI-mognad.
Denna mätning handlar om frågan om organisationen kan bära AI, inte om vilket arbete AI skulle kunna ta över. Det är en annan fråga, med ett annat verktyg. Så snart det är tydligt var organisationen står på de sju dimensionerna, och vilka grundläggande steg som fortfarande behöver tas, blir frågan om vilken del av arbetet som faktiskt kan överföras till AI relevant. Den frågan besvaras av arbetsanalysen från FTE TO AI, som per uppgift beräknar vilken del som kan tas över. Ordningen är inte slumpmässig: först bärkraften, sedan övertagandet.
Mognadsmätningen från hybridresourcing är under uppbyggnad. Den som vill använda plot-omgången så snart den blir tillgänglig kan anmäla sig till väntelistan.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.