Un CEO que tiene la IA en la agenda suele recibir dos tipos de mensajes. Uno viene de los equipos que ejecutan pilotos y reportan éxitos. El otro viene de las cifras, que muestran que poco de esos éxitos se traslada al resto de la organización. Entre esos dos mensajes hay una pregunta que el CEO se plantea en algún momento: ¿se debe esto a la tecnología, a las personas, o a algo que todavía no hemos organizado?
La pregunta rara vez es "¿funciona la IA aquí?". Esa pregunta ya está respondida internamente desde hace tiempo, normalmente con un ejemplo que sí funcionó. La pregunta que queda es por qué ese ejemplo no funciona en todas partes, y si eso es un problema de escalado o un problema de fundamento. Un CEO quiere saber si la organización en su conjunto está lista para sostener la IA, no si un equipo aislado puede trabajar con inteligencia con ella.
Eso es un tipo de pregunta distinto al de los especialistas de la organización. El COO mira los procesos, el CIO la infraestructura, el CHRO las personas y los roles. Para cada uno de esos ángulos existe una respuesta propia, que puede consultarse en en qué se fija un COO en la madurez de IA, en qué se fija un CIO en la madurez de IA y en qué se fija un CHRO en la madurez de IA. El CEO necesita esas respuestas, pero su propia pregunta está un nivel más arriba: ¿están esos tres fundamentos en proporción entre sí, o la organización se está desequilibrando porque uno va muy por delante del otro?
El riesgo para un CEO no es que la IA falle. El riesgo es que la organización invierta en el orden equivocado: dinero y atención hacia las aplicaciones, mientras que la organización, la infraestructura de TI y la gestión de datos aún no están al nivel necesario para sostener esas aplicaciones. Esas son las dimensiones fundamentales. Preceden a las dimensiones dependientes, no porque sea una preferencia, sino porque es el orden en el que funciona. Una organización que no tiene visión sobre esto sigue ejecutando pilotos que no se suman a algo mayor, y paga por ello en tiempo, en credibilidad del programa y en la confianza de las personas que colaboraron.
Lo que también tiene que perder es la capacidad de explicar a su consejo de vigilancia o a sus accionistas dónde se encuentra la organización. "Estamos haciendo cosas con IA" no es una respuesta que un CEO quiera dar cuando le preguntan qué resultado da eso. Necesita algo que pueda mostrar: un nivel, una estructura, una razón por la que el próximo trimestre no vuelva la misma pregunta.
Un CEO no acepta una respuesta que se apoye en una sola perspectiva. Si solo TI dice que va bien, o solo RR. HH. dice que las personas están preparadas, sabe que esa imagen está teñida por el lugar de donde procede. Lo que necesita es una imagen en la que esas perspectivas se sitúen una junto a otra, con las diferencias visibles en lugar de explicadas hasta desaparecer.
Tampoco acepta una respuesta que lo mezcle todo en un solo montón. "Madurez de IA: 3 de 5" no le dice nada si no sabe qué dimensión baja esa cifra y cuál la sube. Sin ese desglose no puede establecer prioridades, y toda conversación sobre IA sigue siendo una conversación sobre sensaciones en lugar de sobre estructura.
La medición de madurez de hybridresourcing está construida sobre esos dos puntos. Examina siete dimensiones, desde la organización y la infraestructura de TI hasta la gestión de datos y las dimensiones que le siguen, y sitúa cada dimensión en uno de cinco niveles: baseline, foundation, activation, insight, intelligence. Ese nivel nunca es igual para toda la organización. Una empresa puede estar en foundation en gestión de datos y en activation en organización, y precisamente esa diferencia es lo que le sirve a un CEO.
La medición trabaja con una ronda de puntuación (plot-ronde): varias personas de la organización puntúan por separado, sin ver las respuestas de los demás. La dispersión que resulta de ahí es en sí misma información. Si el CIO y el CHRO están muy alejados en el mismo componente, eso dice algo sobre cómo mira la organización ese aspecto, independientemente de cuál sea el nivel "real". Para un CEO que se encuentra entre dos mensajes, esa dispersión suele ser más informativa que el promedio.
Esta medición no dice nada sobre qué tareas puede asumir la IA ni cuánta capacidad libera eso. Mide si la organización puede sostenerlo, no qué hay que sostener. Quien tiene esa primera imagen y quiere saber qué aporta la segunda, llega a otra pregunta: qué parte del trabajo se puede transferir, y bajo qué condiciones. Para eso precisamente se construyó el escáner de trabajo de FTE TO AI. Este calcula, tarea por tarea, qué parte del trabajo puede asumir la IA, basándose en la naturaleza de la tarea misma, no en la preparación de la organización detrás de ella. Las dos mediciones van juntas en ese orden: primero ver si el terreno sostiene, y solo después calcular qué se puede construir sobre él.
La herramienta con la que las organizaciones podrán recorrer esto por sí mismas está en construcción. Quien quiera usar la medición en cuanto esté disponible puede inscribirse en la lista de espera. Como comparación, cómo aborda esto todo un sector se describe en cómo puntúa el sector de la construcción en madurez de IA.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
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