Um CEO que tem a IA na agenda ouve geralmente dois tipos de mensagens. Uma vem das equipas que executam pilotos e relatam sucessos. A outra vem dos números, que mostram que pouco desse sucesso se propaga para o resto da organização. Entre essas duas mensagens existe uma pergunta que o CEO acaba por fazer a si próprio: isto deve-se à tecnologia, às pessoas, ou a algo que ainda não organizámos.
A pergunta raramente é "a IA funciona aqui". Essa pergunta já foi respondida internamente há muito tempo, geralmente com um exemplo que funcionou. A pergunta que resta é por que motivo esse exemplo não funciona em todo o lado, e se isso é um problema de escala ou um problema de fundação. Um CEO quer saber se a organização como um todo está pronta para sustentar a IA, não se uma equipa isolada consegue trabalhar de forma inteligente com ela.
Esse é um tipo de pergunta diferente da dos especialistas na organização. O COO olha para os processos, o CIO para a infraestrutura, o CHRO para as pessoas e as funções. Para cada uma dessas perspetivas existe uma resposta própria, disponível em o que um COO observa na maturidade de IA, o que um CIO observa na maturidade de IA e o que um CHRO observa na maturidade de IA. O CEO precisa dessas respostas, mas a sua própria pergunta está um nível mais acima: será que esses três fundamentos estão em equilíbrio entre si, ou a organização está desalinhada porque um está muito mais avançado do que o outro.
O risco para um CEO não é que a IA falhe. O risco é que a organização invista na ordem errada: dinheiro e atenção para aplicações, enquanto a organização, a infraestrutura de TI e a gestão de dados ainda não estão ao nível necessário para sustentar essas aplicações. Essas são as dimensões fundamentais. Vêm antes das dimensões dependentes, não porque seja uma preferência, mas porque é a ordem em que isso funciona. Uma organização que não tem essa visão continua a executar pilotos que não se somam a algo maior, e paga por isso em tempo, na credibilidade do programa e na confiança das pessoas que nele colaboraram.
O que também tem a perder é a capacidade de explicar ao seu conselho de administração ou aos acionistas em que ponto a organização se encontra. "Estamos a fazer IA" não é uma resposta que um CEO queira dar quando lhe perguntam o que isso traz. Ele precisa de algo que possa mostrar: um nível, uma estrutura, uma razão pela qual a mesma pergunta não voltará no próximo trimestre.
Um CEO não aceita uma resposta que se apoie numa única perspetiva. Se apenas o departamento de TI diz que está a correr bem, ou apenas o RH diz que as pessoas estão prontas, ele sabe que essa imagem está condicionada pelo local de onde vem. O que ele precisa é de uma imagem em que essas perspetivas estejam lado a lado, com as diferenças visíveis em vez de justificadas.
Também não aceita uma resposta que junte tudo numa única categoria. "Maturidade de IA: 3 de 5" não lhe diz nada se ele não souber que dimensão está a puxar esse número para baixo e qual o está a puxar para cima. Sem essa decomposição, não consegue definir prioridades, e cada conversa sobre IA continua a ser uma conversa sobre sensações em vez de sobre estrutura.
A medição de maturidade da hybridresourcing foi construída sobre esses dois pontos. Analisa sete dimensões, desde a organização e a infraestrutura de TI até à gestão de dados e às dimensões que se seguem, e situa cada dimensão num de cinco níveis: baseline, foundation, activation, insight, intelligence. Esse nível nunca é igual para toda a organização. Uma empresa pode estar em foundation na gestão de dados e em activation na organização, e é precisamente essa diferença que é útil para um CEO.
A medição funciona com uma ronda de avaliação: várias pessoas da organização atribuem pontuações separadamente, sem verem as respostas umas das outras. A dispersão que daí resulta é, em si mesma, informação. Se o CIO e o CHRO estiverem muito distantes um do outro sobre o mesmo elemento, isso diz algo sobre a forma como a organização olha para ele, independentemente de qual seja o nível "real". Para um CEO que se encontra entre duas mensagens, essa dispersão é muitas vezes mais informativa do que a média.
Esta medição não diz nada sobre que tarefas a IA pode assumir ou quanta capacidade isso liberta. Mede se a organização consegue sustentar, não o que há para sustentar. Quem tem essa primeira imagem e quer saber o que a segunda traz, chega a outra pergunta: que parte do trabalho se deixa assumir, e em que condições. É exatamente para isso que foi construído o scan de trabalho da FTE TO AI. Esse calcula, por tarefa, que parte do trabalho pode ser assumida pela IA, com base na natureza da própria tarefa, não na preparação da organização por detrás dela. As duas medições complementam-se por essa ordem: primeiro ver se o terreno sustenta, só depois calcular o que se pode construir sobre ele.
A ferramenta com a qual as organizações podem percorrer isto por si mesmas está em construção. Quem quiser utilizar a medição assim que estiver disponível pode inscrever-se na lista de espera. Para comparação: a forma como todo um setor lida com isto está descrita em como o setor da construção se pontua na maturidade de IA.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
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