En CEO, der har AI på agendaen, hører for det meste to slags budskaber. Det ene kommer fra teams, der kører pilotprojekter og melder om succeser. Det andet kommer fra tallene, som viser, at kun lidt af disse succeser breder sig til resten af organisationen. Mellem disse to budskaber ligger et spørgsmål, som CEO'en på et tidspunkt stiller sig selv: skyldes det teknikken, menneskerne, eller noget vi endnu ikke har fået indrettet.
Spørgsmålet er sjældent "virker AI her". Det spørgsmål er internt for længst besvaret, som regel med et eksempel, der virkede. Det spørgsmål, der er tilbage, er hvorfor dette eksempel ikke virker overalt, og om det er et opskaleringsproblem eller et fundamentproblem. En CEO vil vide, om organisationen som helhed er klar til at bære AI, ikke om et enkelt team kan arbejde smart med det.
Det er en anden type spørgsmål end det, specialisterne i organisationen stiller. COO'en kigger på processer, CIO'en på infrastruktur, CHRO'en på mennesker og roller. For hver af disse indfaldsvinkler findes der et eget svar, som kan findes ved hvad en COO lægger vægt på ved AI-modenhed, hvad en CIO lægger vægt på ved AI-modenhed og hvad en CHRO lægger vægt på ved AI-modenhed. CEO'en har brug for disse svar, men hans eget spørgsmål ligger et niveau højere: står disse tre fundamenter i forhold til hinanden, eller skævvrides organisationen, fordi det ene er langt forud for det andet.
Risikoen for en CEO er ikke, at AI mislykkes. Risikoen er, at organisationen investerer i den forkerte rækkefølge: penge og opmærksomhed går til applikationer, mens organisation, IT-infrastruktur og datastyring endnu ikke er på niveau til at bære disse applikationer. Det er de fundamentale dimensioner. De går forud for de afhængige dimensioner, ikke fordi det er en præference, men fordi det er den rækkefølge, det virker i. En organisation, der ikke har overblik over dette, fortsætter med at køre pilotprojekter, der ikke lægger sig sammen til noget større, og betaler for det i tid, programmets troværdighed og tilliden hos de mennesker, der har bidraget til det.
Hvad han også har at miste, er evnen til at forklare sin bestyrelse eller sine aktionærer, hvor organisationen står. "Vi gør noget med AI" er ikke et svar, en CEO ønsker at give, når han bliver spurgt, hvad det giver af udbytte. Han har brug for noget, han kan vise: et niveau, en struktur, en grund til at det samme spørgsmål ikke vender tilbage næste kvartal.
En CEO accepterer ikke et svar, der bygger på ét perspektiv. Hvis det kun er IT, der siger, at det går godt, eller kun HR, der siger, at medarbejderne er klar, ved han, at billedet er farvet af, hvor det kommer fra. Hvad han har brug for, er et billede, hvor disse perspektiver ligger side om side, med forskellene synlige i stedet for bortforklaret.
Han accepterer heller ikke et svar, der lægger alt i én bunke. "AI-modenhed: 3 ud af 5" siger ham ingenting, hvis han ikke ved, hvilken dimension der trækker det tal ned, og hvilken der trækker det op. Uden denne opdeling kan han ikke sætte prioriteter, og hver samtale om AI forbliver en samtale om fornemmelse i stedet for om struktur.
Modenhedsmålingen fra hybridresourcing er bygget på disse to punkter. Den kigger på syv dimensioner, fra organisation og IT-infrastruktur til datastyring og de dimensioner, der følger derefter, og placerer hver dimension på et af fem niveauer: baseline, foundation, activation, insight, intelligence. Dette niveau er aldrig ens for hele organisationen. Et firma kan stå på foundation inden for datastyring og på activation inden for organisation, og netop den forskel er, hvad en CEO kan bruge til noget.
Målingen arbejder med en plot-runde: flere personer fra organisationen scorer hver for sig, uden at se hinandens svar. Den spredning, der opstår derved, er i sig selv information. Hvis CIO'en og CHRO'en ligger langt fra hinanden om samme punkt, siger det noget om, hvordan organisationen ser på det, uafhængigt af hvad det "rigtige" niveau er. For en CEO, der står mellem to budskaber, er denne spredning ofte mere informativ end gennemsnittet.
Denne måling siger ingenting om, hvilke opgaver AI kan tage over, eller hvor meget kapacitet det frigør. Den måler, om organisationen kan bære, ikke hvad der er at bære. Den, der har dette første billede og vil vide, hvad det andet giver, ender ved et andet spørgsmål: hvilken del af arbejdet kan overtages, og under hvilke betingelser. Det er præcis, hvad arbejdsscanen fra FTE TO AI er bygget til. Den beregner for hver opgave, hvor stor en del af arbejdet der kan overtages af AI, baseret på opgavens egen natur, ikke på beredskabet i organisationen bag den. De to målinger hører sammen i denne rækkefølge: først se om jorden bærer, så først beregne hvad der kan bygges på den.
Værktøjet, hvormed organisationer selv kan gennemgå dette, er under opbygning. Den, der vil bruge målingen så snart den er tilgængelig, kan tilmelde sig ventelisten. Til sammenligning: hvordan en hel sektor forholder sig til dette, er beskrevet i hvordan byggesektoren scorer på AI-modenhed.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.