Un CEO che ha l'AI all'ordine del giorno sente di solito due tipi di messaggi. Uno arriva dai team che conducono pilot e riportano successi. L'altro arriva dai numeri, che mostrano quanto poco di quei successi si trasferisca al resto dell'organizzazione. Tra questi due messaggi si nasconde una domanda che il CEO a un certo punto si pone: dipende dalla tecnologia, dalle persone, o da qualcosa che non abbiamo ancora strutturato.
La domanda raramente è "l'AI funziona qui". A quella domanda si è già risposto internamente, di solito con un esempio che ha funzionato. La domanda che resta è perché quell'esempio non funzioni ovunque, e se questo sia un problema di scalabilità o un problema di fondamenta. Un CEO vuole sapere se l'organizzazione nel suo insieme è pronta a sostenere l'AI, non se un singolo team è in grado di lavorarci in modo intelligente.
Si tratta di un tipo di domanda diverso da quello degli specialisti dell'organizzazione. Il COO guarda ai processi, il CIO all'infrastruttura, il CHRO alle persone e ai ruoli. Per ciascuna di queste prospettive esiste una risposta propria, disponibile in cosa osserva un COO nella maturità dell'AI, cosa osserva un CIO nella maturità dell'AI e cosa osserva un CHRO nella maturità dell'AI. Il CEO ha bisogno di quelle risposte, ma la sua domanda si pone a un livello superiore: questi tre fondamenti sono in equilibrio tra loro, o l'organizzazione è sbilanciata perché uno è molto più avanti dell'altro.
Il rischio per un CEO non è che l'AI fallisca. Il rischio è che l'organizzazione investa nell'ordine sbagliato: denaro e attenzione alle applicazioni, mentre l'organizzazione, l'infrastruttura IT e la gestione dei dati non sono ancora al livello necessario per sostenere quelle applicazioni. Queste sono le dimensioni fondamentali. Precedono le dimensioni dipendenti, non per una preferenza, ma perché è l'ordine in cui il sistema funziona. Un'organizzazione che non ha visibilità su questo continua a condurre pilot che non si somma a qualcosa di più grande, e ne paga il prezzo in tempo, credibilità del programma e fiducia delle persone che vi hanno collaborato.
Ciò che ha anche da perdere è la capacità di spiegare al proprio consiglio di sorveglianza o agli azionisti a che punto si trova l'organizzazione. "Ci occupiamo di AI" non è una risposta che un CEO desidera dare quando gli si chiede cosa ne derivi. Ha bisogno di qualcosa che possa mostrare: un livello, una struttura, una ragione per cui il trimestre successivo non riporterà la stessa domanda.
Un CEO non accetta una risposta che si basi su una sola prospettiva. Se solo l'IT dice che le cose vanno bene, o solo le risorse umane dicono che le persone sono pronte, sa che quel quadro è influenzato dal punto da cui proviene. Ciò di cui ha bisogno è un quadro in cui queste prospettive siano affiancate, con le differenze visibili invece che spiegate via.
Non accetta nemmeno una risposta che mette tutto insieme in un unico calderone. "Maturità AI: 3 su 5" non gli dice nulla se non sa quale dimensione abbassa quel punteggio e quale lo alza. Senza questa scomposizione non può stabilire priorità, e ogni conversazione sull'AI resta una conversazione sulla percezione invece che sulla struttura.
Lo strumento di misurazione della maturità di hybridresourcing è costruito su questi due punti. Osserva sette dimensioni, dall'organizzazione all'infrastruttura IT fino alla gestione dei dati e alle dimensioni che ne derivano, e posiziona ciascuna dimensione su uno di cinque livelli: baseline, foundation, activation, insight, intelligence. Questo livello non è mai uguale per l'intera organizzazione. Un'azienda può trovarsi a livello foundation sulla gestione dei dati e a livello activation sull'organizzazione, e proprio questa differenza è ciò che è utile a un CEO.
La misurazione funziona con un round di valutazione plottato: più persone dell'organizzazione attribuiscono un punteggio separatamente, senza vedere le risposte degli altri. La dispersione che ne risulta è essa stessa informazione. Se il CIO e il CHRO si trovano molto distanti su uno stesso aspetto, ciò racconta qualcosa su come l'organizzazione lo percepisce, indipendentemente da quale sia il livello "reale". Per un CEO che si trova tra due messaggi, questa dispersione è spesso più informativa della media.
Questa misurazione non dice nulla su quali compiti l'AI possa svolgere o quanta capacità ciò liberi. Misura se l'organizzazione è in grado di sostenere, non cosa ci sia da sostenere. Chi ha questo primo quadro e vuole sapere cosa produce il secondo, si trova davanti a un'altra domanda: quale parte del lavoro può essere svolta dall'AI, e a quali condizioni. È esattamente per questo che è stata costruita la scansione del lavoro di FTE TO AI. Essa calcola, per ciascun compito, quale parte del lavoro può essere svolta dall'AI, basandosi sulla natura del compito stesso, non sulla prontezza dell'organizzazione che vi sta dietro. Le due misurazioni si susseguono in questo ordine: prima vedere se il terreno regge, solo poi calcolare cosa ci si possa costruire sopra.
Lo strumento con cui le organizzazioni possono svolgere questo percorso autonomamente è in fase di sviluppo. Chi desidera utilizzare la misurazione non appena sarà disponibile può iscriversi alla lista d'attesa. A titolo di confronto: come un intero settore affronta questo tema è descritto in come si posiziona il settore delle costruzioni sulla maturità AI.
Vraag maar wat er moet staan voordat AI in uw organisatie kan landen.
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